Стратегическое управление ресурсами бизнеса. Человеческие ресурсы: определение, управление, особенности

Московский автомобильно-дорожный институт

(Государственный технический университет)

Кафедра "Менеджмент и логистика"

Курсовая работа по дисциплине «Менеджмент»

Тема: "Управление ресурсами"

(расчетно-пояснительная записка)

Вариант № 390(13)

Выполнил: студент группы

Молчанов Д.Н.

МОСКВА 2003

Раздел I. Использование одно-продуктовой модели управления ресурсами при переменном спросе.

Теоретическая часть.

Основные сведения из теоретического курса.

В рассмотренных ранее моделях управления ресурсами спрос на ресурсы (товары, продукты и т.п.) предполагался постоянным в течение всего цикла функционирования (периода планирования).Такой характер спроса имеет место во многих практических ситуациях, в которых приходится организовывать процесс закупок крупно-оптовых партий ресурсов с последующей их поставкой на центральный склад, с которого осуществляются мелкооптовые поставки соответствующим потребителям. Однако, наряду с указанной возникают ситуации, когда спрос на ресурсы существенно отличается от постоянного, т.е. фактически потребление ресурсов происходит неравномерно во времени, с различной интенсивностью. Использование в таких случаях моделей с постоянным спросом неизбежно будет приводить к сбоям процесса товародвижения. Причем, в одних ситуациях сбои будут происходить по причине отсутствия необходимого ресурса в необходимом количестве, а в других - по причине чрезмерных запасов. В итоге, функционирование таких организационно-экономических систем будет связано с повышенными издержками обращения, что эквивалентно потерям определенной величины прибыли и, как следствие, снижению темпов развития. Для устранения этих потерь процесс закупок и поставок необходимо осуществлять в рамках модели управления ресурсами с переменной интенсивностью спроса. Эта модель предполагает, что оценка затрат на хранение осуществляется по максимальному уровню запаса во времени за период Т, а интенсивность спроса (потребления) задана непрерывной детерминированной функцией времени

, определенной на интервале Т=(t 0 ,t n) Оценка затрат на хранение по максимальному уровню запаса ресурса в течение периода Т отражает довольно типичную для практики ситуацию, когда для хранения ресурсов по некоторой номенклатуре на складе выделятся фиксированная в данном периоде площадь (объем), закрепленная за ресурсами этого вида. После установления размера этой площади в данном периоде расходы на хранение данного вида ресурсов являются постоянными, не зависящими от фактического их уровня, который в некоторые моменты может быть меньше, чем размеры выделенной площади. Задача по оптимальному управлению ресурсами в рамках указанной модели сводится к следующему. Требуется определить объемы, количество и моменты поставок партий ресурсов таким образом, чтобы при условии удовлетворения заданного функцией спроса в объеме суммарной потребности Q т, достигался минимум общих затрат на хранение и восполнение запаса ресурсов. В математических терминах эту задачу можно сформулировать следующим образом (1)

при условии

где n - число поставок, S - удельные издержки по поставкам, С Т -удельные издержки хранения ресурсов на складе,V i (t i-1) - объемы поставок, t - моменты поставок. Причем, запись V 1 (t 0) означает, что первая поставка объемом V 1 осуществляется в начале интервала Т, т.е. в момент t 0 , а V 2 (t 1) означает, что вторая поставка размером V 2 осуществляется в следующий момент времени t 1 и т.д. Поскольку очередная поставка осуществляется в момент, когда уровень запаса понизится до нуля, то имеет место соотношение

, (2)

Имеет смысл рассматривать только случай, когда объемы поставок равны между собой, т.к. оптимальная стратегия управления лежит только в этой области. Поэтому будет иметь место выражение

Тогда целевая функция (1) может быть упрощена и представлена в следующем виде

(3)

Проводя дифференцирование и приравнивая к нулю получившееся выражение, можно получить следующую формулу для определения оптимального числа поставок

(4)

Учитывая естественные требования целочисленности значения n опт следует проверить неравенство

(5) где – целая часть значения n опт

Если неравенство выполняется, то в качестве оптимального числа поставок принимается значение

. Если неравенство имеет противоположный смысл, то в качестве оптимального числа поставок принимается значение . На основе определенного оптимального числа поставок определяется оптимальный размер поставки, равный (6)

Для определения оптимальных моментов поставок

используется выражение (2). Процесс вычислений носит итеративный характер и организован следующим образом. На первом шаге вычисляется значение t 1опт из соотношения

На втором шаге на основе определенного значения t 1опт вычисляется значение t 2опт, используя соотношение

Таким образом, в каждом i-том шаге данной итеративной процедуры на основе информации о предыдущем моменте поставки t i -1 вычисляется оптимальный i-тый момент поставки t i опт, используя выражение

Практическая часть

Вариант №13

Исходные данные:

Общую потребность в некотором виде ресурса за интервал Т определим по формуле

шт.

Удельные издержки хранения С Т =0,4 у.е.ст., а расходы по одной поставке S=170 у.е.ст. Определим все параметры оптимальной стратегии управления закупками и поставками в данном случае и минимум общих издержек обращения. Поскольку интенсивность спроса в данном случае является переменной, то указанные параметры определим в рамках рассмотренной модели управления ресурсами с переменным спросом. Поэтому определим оптимальное число поставок

Ресурсное обеспечение деятельности организаций представляет собой одну из важнейших системных функций. Исследование его закономерностей требуется для рационального, эффективного и своевременного распределения и перераспределения, использования и пополнения ресурсов, необходимых для осуществления социально-экономической деятельности. Именно эта функция является основой выполнения организациями ряда других институциональных функций.

В настоящее время масштаб, структура и уровень использования ресурсов в организациях в силу множества общеэкономических и локальных причин становятся несоразмерными объемам деятельности и целям функционирования, что само по себе рассматривается в качестве диспропорции и обусловливает возникновение других статических и динамических диспропорций.

Неадекватность механизма ресурсного обеспечения деятельности организаций современным социально-экономическим условиям, в свою очередь, существенно ограничивает возможности их развития, снижает конкурентоспособность организаций по сравнению с другими субъектами рынка, оказывает негативное влияние на выполнение системой своей социальной миссии.

Понятие и значение ресурсов организации

Ресурсы организации -- это все, что может быть использовано организацией для достижения своих целей, для удовлетворения собственных потребностей и потребностей субъектов внешней среды Современное управление / Под ред. Д.Н. Карпухина, Б.З. Мильнера. - М.: Издатцентр, 2007. - С. 45..

Экономические ресурсы - денежные средства, запасы, имущество, кадры, компетенции и другие возможности осуществления управленческой деятельности. То есть это совокупность средств, которые необходимы и могут быть использованы в процессах управления. Тем самым ресурсы являются источниками и предпосылками достижения целей организации, составными элементами, которые превращают возможности в реальные результаты Денисов В.М. Ресурсы менеджера / В.М. Денисов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №4. - С. 24..

Экономика ресурсов состоит в привлечении необходимых и достаточных ресурсов для выполнения поставленных целей, соединении их в производящей силе, обоснованном и сбалансированном распределении между основными направлениями и функциями деятельности для получения доходов, превышающих затраты на ресурсы. Кроме этого ресурсная база должна формироваться и развиваться с учетом стратегических устремлений, а не текущего момента, поскольку тактический подход, как показывает практика, повышает фактические затраты.

Ресурсный потенциал организации - это ресурсы, имеющиеся у участников корпоративных отношений организации.

То есть, это ресурсы, которые организация потенциально может получить для осуществления своей деятельности.

У сотрудников компании есть 24 часа в сутки, которые они могут потенциально отдать компании. Больше у них нет, вне зависимости от нашего желания. В соответствии с трудовым договором, сотрудник может отдать компании 8 часов своего времени. И это составляет часть ресурсной базы компании. Большего с него потребовать нельзя. Но можно договориться с ним, пообещав дополнительные выгоды - повышение заработной платы, дополнительные выплаты, повышение по службе или лояльность руководителя (читай - не увольнение при сокращении штата). Тем самым, мы можем увеличить ресурсную базу компании.

Акционеры имеют деньги, часть из которых, они передали компании, приобретя акции. Но можно предложить акционерам приобрести дополнительные акции и, тем самым, увеличить ресурсную базу компании.

Ресурсная база организации - ресурсы, переданные организации участниками корпоративных отношений.

Ресурсная база определяет возможность реализации целевой функции организации. Если каких-либо ресурсов будет недостаточно, то выполнить целевую функцию невозможно.

Значение ресурсов состоит в обеспечении выбранной деятельности необходимыми составляющими для производства и продажи товаров, получения доходов, которые окупают затраты ресурсов с прибылью, достаточной для расширенного воспроизводства.

В настоящее время подход к ресурсам часто определяется, как к только затратным составляющим деятельности, что в корне неверно и искажает их роль и значение.

Ресурсы - это источники доходов организации, ориентированные на удовлетворение запросов потребителей или формирующие спрос в выбранной сфере деятельности. Тем самым управление организацией - это деятельность, основанная на привлечении, создании, использовании экономических ресурсов для обеспечения результативности и эффективности, то есть это деятельность, основанная на экономических ресурсах.

Результативность деятельности напрямую зависит от ресурсов по причинам:

Необходимости наличия достаточных ресурсов для производства, продажи продукта, управления деятельностью (состава определенных ресурсов).

Целенаправленного воздействия кадровых ресурсов на овеществленные для получения продукта.

Получения доходов от реализации продукта потребителю.

Конкурентных позиций на потребительском рынке и рынках ресурсов (возможности привлечения качественных ресурсов) Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 122..

Эффективность деятельности - это оптимальная эксплуатация ресурсов, которая выражается в максимизации доходов над затратами ресурсов. Затраты - это стоимость израсходованных ресурсов на получение результата, то есть затраты должны быть эффективны, то есть окупаемы доходами, ростом капитала. Эффективность обеспечивается экономической сутью ресурсов в управления, они рождают (предопределяют) доходы, но для их получения необходимы затраты Субботин А. Трудозатраты и стоимость / А. Субботин // Директор ИС. - 2004. - №7. - С. 44-54..

Эффективность управленческой деятельности напрямую зависит от ресурсов по причинам:

Количества и качества привлеченных ресурсов, их производительного взаимодействия, что определяет доходность деятельности: выручка, доходы от финансовой и инвестиционной деятельности, приток денежных средств.

Количества, стоимости использованных ресурсов, которые измеряются (оцениваются) затратами ресурсов: себестоимость, расходы на финансовую, инвестиционную деятельность, отток денежных средств.

Разница между доходами от эксплуатации ресурсов и затратами на их привлечение и использование дает положительный финансовый эффект (прибыль, рост капитала, чистый дисконтированный денежный поток).

Эффективная эксплуатация ресурсов обеспечивает компании лидерство в затратах по отрасли, то есть усиление конкурентных преимуществ на рынках.

Привлечения инвестиций в бизнес при оценке инвесторами качества и производительности ресурсов компании Субботин А. Трудозатраты и стоимость / А. Субботин // Директор ИС. - 2004. - №7. - С. 44-54..

Ресурсы - главные производительные силы, которые формируют финансовые, рыночные, социальные результаты деятельности.

Роль ресурсов в бизнесе состоит не только в обеспечении результативности и эффективности деятельности, но и создании конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества в ресурсах для первенства на рынках заключаются:

В привлечении лучших, более производительных ресурсов по сравнению с конкурентами.

Во владении исключительными, ограниченными ресурсами.

В создании уникальных ресурсов, недоступных другим участникам рынков.

В формировании системы ресурсов, обеспечивающей высокую результативность и эффективность.

В наличии предпринимательских способностей.

Компании, обладающие конкурентными преимуществами в ресурсах, особенно если они защищены каким-либо способом, получают сверхнормальную прибыль.

Учитывая вышеизложенное, можно утверждать, что управление, основанное на экономических ресурсах, играет ключевую роль в осуществлении любой деятельности. Без рациональной ресурсной системы, результативность, эффективность и конкурентные преимущества будут на более низком уровне по сравнению с возможностями, которые предоставляет данная практика.

Разработка стратегии организации не ограничивается затратами основного, оборотного капитала, трудовых ресурсов, времени. Огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией - отбираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени деятельности. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы организации тесно связаны с интеллектуальными - организация должна располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план, но определить тенденции развития внешней среды, перспективы того или иного бизнеса, сформировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях.

Обладание стратегическими, по сути, ресурсами позволяет экономическому субъекту принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой организации. Организация является достаточно сложной системой, приобретающей, соединяющей, потребляющей, воспроизводящей и распределяющей различные виды ресурсов Мельников В.П. Управление организацией / В.П. Мельников, Н.Л. Маренков, А.Г. Схиртладзе.- М.: КНОРУС, 2004. - С. 188..

Ресурсное обеспечение затрагивает все сферы деятельности экономических субъектов и, естественно, всегда представляло собой объект управления. Однако, отставание теоретических разработок от практики управления на современном этапе объясняется стремительным появлением новых видов ресурсов, источников их формирования и способов оценки. Новые ресурсы требуют адекватных методов, технологий и правил ресурсного обеспечения деятельности организаций.

Проблемы ресурсного обеспечения в современной России в значительной мере обусловлены предшествующими десятилетиями тотального господства государственной собственности, когда хозяйствующие субъекты обменивались ресурсами (в т.ч. и товарными) в рамках и по правилам единого собственника и вся ответственность за потери ложилась не на их руководителей, а на государство. Такие организации в принципе не могли обанкротиться, поэтому управление ресурсным обменом и ресурсным обеспечением как специфическая деятельность не рассматривалось ни в теоретическом, ни в практическом аспектах.

В настоящее время в России экономические субъекты перешли на новые условия обмена принадлежащими им ресурсами и вынуждены полностью отвечать за принятые управленческие решения своими активами. Однако единого мнения по поводу теории ресурсного обеспечения пока не сложилось.

Ресурсное обеспечение представляет собой одну из важнейших функций, реализация которых определяет уровень развития любого хозяйствующего субъекта и эффективность его функционирования. Исследование его закономерностей требуется для рационального, эффективного и своевременного формирования и распределения ресурсов, необходимых для проведения работ по всем циклам.

Несмотря на свое первостепенное значение ресурсное обеспечение как «вещь в себе» не является целью деятельности организации. Задача деятельности состоит в достижении наиболее значимых общественных или локальных результатов при наименьших затратах, тем самым, включая две подзадачи. Первая состоит в формировании стратегических целей и направлений социально-экономической деятельности, максимизации ее результативности. Вторая - ресурсное обеспечение относится к производству и воспроизводству, распределению необходимых ресурсов, минимизации и рационализации затрат.

Ресурсное обеспечение нельзя сводить лишь к формированию источников деятельности хозяйственного субъекта. Этот процесс намного шире и оказывается сквозным по отношению к стратегическому управлению деятельностью в целом. От стратегии ресурсного обеспечения зависит возникновение или устранение важнейших проблем менеджмента организации, например, предотвращение формирования организационных барьеров или конфликта интересов, стимулирование повышения эффективности.

Исследование механизмов ресурсного обеспечения деятельности организации создает необходимую основу для выработки концепции управления ресурсами. Механизм ресурсного обеспечения - это система институциональных элементов, необходимая для распределения и перераспределения ресурсов хозяйствующими субъектами и их структурными подразделениями, а также трансформации ресурсов из одной формы в другую.

Направления ресурсного обеспечения деятельности организации, с одной стороны, определяются теми финансовыми, кадровыми, материальными и другими ресурсами, которыми она располагает сегодня, а с другой - интеллектуальными ресурсами и инновациями, которые она предполагает внедрить в будущем, а также возможностями по привлечению источников инвестирования.

Ресурсное обеспечение деятельности организации - это комплексный процесс мобилизации, накопления, распределения ресурсов, а также осуществления планирования, контроля, мониторинга и других процедур, направленных на эффективное и рациональное использование ресурсов и снижение риска в деятельности организации Французова М.А. Сущность ресурсного обеспечения деятельности организации / М.А. Французова // Российский экономический журнал. - 2007. - №5. - С. 11-17..

Развитие темы ресурсного потенциала складывается в рамках сложившихся направлений стратегического планирования и управления, таких как финансовый менеджмент, управление персоналом, логистика, бизнес-планирование и т.д. В результате накоплен богатый инструментарий оценки возможностей организации в различных сферах ее деятельности, но вместе с тем, ощущается недостаток полноты охвата и систематизированного подхода в представлении структуры ресурсного потенциала.

Структура, в которой сегодня представлены знания, нацеленные на оценку ресурсного потенциала организации, не позволяет руководителю оперативно оценить возможности своей организации, выявить слабые стороны или, наоборот, обнаружить и оценить внутренние резервы для осуществления новых шагов в рыночной деятельности. Основной причиной сложившейся ситуации является отсутствие четкой структуры, которая имела бы взаимосвязь не только с процессом стратегического менеджмента, но и с организационной структурой организации.

Таким образом, представляется необходимым на основе накопленного рыночного инструментария представить модель, наиболее полно и наглядно отражающую всю суть ресурсного потенциала организации, а также позволяющую четко представлять его поэлементную структуру.

Правомерно предположить, что одинаковые по количеству и качеству ресурсы могут обладать различным потенциалом в зависимости от степени их использования. Таким образом, ресурсный потенциал характеризует не только различные виды ресурсов, но и степень их использования, их способность создавать полезный эффект.

В результате взаимодействия блоков системы управления, ресурсов и блока деятельности образуются функциональные области, позволяющие провести аналогию с организационной структурой и линию взаимосвязи с функциями различных организационных подразделений. Таким образом, данная структура позволяет определить полный набор функций того или иного структурного подразделения организации. При этом целиком охватываются все области деятельности, начиная от исследований и заканчивая применением маркетинговых инструментов взаимодействия с рынком и социальной деятельностью, являющейся, в частности для организаций, основополагающей.

В процессе осуществления организацией хозяйственно-финансовой деятельности ее ресурсы взаимодействуют, принося при этом определенные результаты в виде произведенной продукции, предоставленных услуг, выполненных работ и выручки от их реализации; доходов, прибыли и т.д. Полученные результаты являются реальной основой для развития процесса формирования ресурсов на новом качественном уровне и для экономического роста организации.

На первом этапе организация образует совокупные затраты, связанные с формированием источников образования ресурсов. Сюда могут входить расходы, связанные с обслуживанием различного рода задолженности, открытием организации, осуществлением переговоров по формированию источников ресурсов, единовременные затраты в виде капиталовложений, затраты на приобретение сырья, материалов и т.д.

На втором этапе происходит трансформация ресурсов в товары и услуги.

На третьем этапе образуются совокупные затраты, связанные с возобновлением ресурсов на расширенной основе (т.е. с получением прибыли). Это связано с реализацией товаров потребителям Фролов С.С. Социология организаций / С.С. Фролов. - М.: Гардарики, 2001. - С. 56-57..

Таким образом, управление ресурсами является необходимым условием повышения качества управления финансовыми потоками организации, т.к. любой элемент ресурсной базы, так или иначе, оказывает влияние на формирование, скорость и согласованность этих потоков. С этих позиций, ресурсное управление - деятельность, осуществляемая организацией с целью оптимального использования имеющихся ресурсов. Критерии оптимальности могут варьировать в зависимости от целей организации, среди которых, в частности, можно назвать:

* удовлетворение материальных и иных потребностей пайщиков;

* увеличение прибыли;

* прирост капитала (имущества) организации;

* улучшение финансового состояния организации в целом и ее структурных подразделений;

* увеличение объемов деятельности;

* минимизация использования отдельных видов ресурсов Фролов С.С. Социология организаций / С.С. Фролов. - М.: Гардарики, 2001. - С. 58..

Современные технологии управления ресурсами используют систему бюджетов (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и затрат, прогнозный балансовый отчет и т. д.), а также систему финансовой отчетности как инструмент контроля основных результатов деятельности организации, а также отклонения их от запланированных.

Исходя из этого, считаем, что внедрение новых технологий управления ресурсами организации необходимо сочетать с использованием уже существующих, скорректированных с учетом новых форм взаимоотношений между хозяйствующими субъектами. Организационно-экономический механизм управления ресурсами в организации должен включать в себя следующие элементы:

* управленческая структура, соответствующая принятому механизму и позволяющая оперативно осуществлять планирование, контроль и корректирующие воздействия на основании имеющихся данных и имеющая четкую систему распределения полномочий по вертикали;

* управленческий инструментарий - многоуровневая система бюджетирования и система составления консолидированной отчетности организации;

* подготовленный для работы с новой технологией управленческий персонал;

* техническое обеспечение системы управления ресурсами.

Для построения новой структуры управления ресурсами необходимо основываться не только на организационной структуре группы, но и произвести функциональное разделение элементов управляемой организации на основании критериев, задач ресурсного управления - по центрам финансового учета. Это разбиение организации производится по звеньям, с которыми связано ведение учета.

Таким образом, разработка единого механизма ресурсного обеспечения деятельности организаций необходима для того, чтобы Французова М.А. Сущность ресурсного обеспечения деятельности организации / М.А. Французова // Российский экономический журнал. - 2007. - №5. - С. 17.:

1) создать новую структуру управления совокупными ресурсами;

2) повысить точность при прогнозировании совокупных ресурсов;

3) создавать альтернативность использования ресурсов. В этом случае понятие ограниченности ресурсов трансформируется в понятие относительности ресурсов, т. е. представление ресурсов как совокупных позволяет разрабатывать альтернативные программы их использования (охватывающие все аспекты хозяйственной деятельности организации), из которых выбирается наиболее эффективный вариант развития хозяйствующего субъекта;

4) более точно выявлять недостатки в хозяйственной деятельности организации, влияющие на рост совокупных затрат и снижение эффективности использования ресурсов;

5) эффективно использовать механизм налогового планирования в организации;

6) на более новой, качественной основе использовать методы риск-менеджмента для снижения финансово-экономических рисков хозяйствующего субъекта;

7) повысить точность определения целей при разработке различного рода стратегий развития организации, критического объёма реализации, минимально необходимого ресурсного обеспечения и максимально допустимых совокупных затрат.

Эффективность компании и ее конкурентные достоинства имеют зависимость от результативности использования самого главного ее ресурса - человека. Вот почему растут требования к сотрудникам, увеличивается ценность творческого подхода к работе и степени профессионализма.

Вы узнаете:

• Почему управление человеческими ресурсами необходимо вашей компании.
• Что представляет собой управление человеческими ресурсами в организации.
• Каковы цели и задачи управления человеческими ресурсами.
• Как формируется стратегия управления человеческими ресурсами.

Почему управление человеческими ресурсами – это важно

Руководство многих российских компаний акцентирует внимание на управлении финансами, производством, маркетингом, забывая развивать систему управления человеческими ресурсами, которая зачастую остается в общей системе управления самым слабым звеном.

Рассмотрим важность развития управления человеческими ресурсами.

• Управление человеческими ресурсами прямо воздействует на общую стоимость предприятия. Увеличивается доля таких нематериальных активов, как кадровая политика, интеллектуальные возможности сотрудников, бренд, в совокупности всех активов компании.
• Управление человеческими ресурсами является важной «внутренней компетенцией» предприятия, а соответственно представляет собой главный критерий, гарантирующий первенство в борьбе с конкурентами.
• Многие специалисты считают, что управление людьми дает возможность компаниям трансформироваться из ряда успешно ведущих свою деятельность в число лидеров на каком-то определенном рынке сбыта.

Управление человеческими ресурсами - важнейшая сфера управления. Человек - главный ресурс любого предприятия. Именно люди изготавливают новые товары, накапливают и используют финансовые ресурсы, производят контроль качества. Они всегда стремятся к усовершенствованию и росту.

Что представляет собой управление человеческими ресурсами в организации

Управление человеческими ресурсами (аббревиатура - УЧР, или HRM - с английского языка human resources management) представлено в виде стратегического или логически последовательного аспекта к управлению самым незаменимым активом компании: сотрудниками, вносящими ценный вклад в достижение целей организации.

Важнейшие свойства управления человеческими ресурсами :

УЧР связано с целедостижением в следующих сферах.

• в УЧР используется многогранный и логически последовательный подход к тому, чтобы обеспечить поддержку методик как теории, так и практики рабочей занятости путем развития теории и практики человеческих ресурсов (групповая конфигурация);
• управление человеческими ресурсами удовлетворяет потребности в стратегическом подходе к УЧР, что дает возможность соотнести между собой компанию и ее стратегию человеческих ресурсов;
• УЧР нацелено на приверженность, т. е. в управлении человеческими ресурсами подчеркивается значимость приверженности задачам, ценностям конкретной компании;
• человеческие ресурсы можно рассмотреть как источник конкурентного преимущества совместно с концепцией стратегии, которая основана на ресурсах;
• в УЧР сотрудники ассоциируются как актив, как человеческий капитал, так как благодаря УЧР имеется возможность просвещения и роста компании;
• формирование и разработка УЧР - прямая задача начальников отделов организации;
• подход к взаимоотношению с сотрудниками представляется унитарным, а не плюралистическим: как правило, сотрудники разделяют интересы работодателя, даже если те не совпадают с их собственными.

1. Подбор ресурсов и их усовершенствование

Необходимо, чтобы компания гарантированно приобретала и удерживала высококвалифицированную, верную и хорошо мотивированную рабочую силу. Для этого нужно уметь грамотно оценивать и удовлетворять все потребности организации в сотрудниках, а также увеличивать и развивать свойственные работникам способности (потенциал, личный вклад в работу предприятия, вероятность использования их труда в будущем). Чтобы осуществить данные мероприятия, фирма обязана предоставлять своим сотрудникам возможность учиться и профессионально расти. Помимо этого, подбор таких ресурсов состоит в создании систем с довольно высокими нормативами труда, повышающих гибкость и охватывающих процесс отбора соискателей и приема на работу, систему выплаты премиальной части заработной платы, которая зависит от трудовых показателей, а также деятельность по обучению и развитию руководящего звена компании.

1. Оценка работников

Современное управление человеческими ресурсами должно мотивировать сотрудников, повышать в них дух приверженности к деятельности и результатам компании. Работники должны понимать, что ими дорожат, что их ценят и вознаграждают за проделанную работу, за достижения, за способности, за профессионализм.

1. Отношения между работниками и руководством компании

Целью управления человеческими ресурсами считается формирование такого микроклимата в коллективе компании, в котором можно было бы поддерживать высокопродуктивные и гармоничные взаимоотношения между сотрудниками и руководящим составом, в результате чего командная работа будет преуспевать и развиваться. Нужно проводить соответствующие мероприятия по управлению, которые будут направлены на повышение приверженности сотрудников целям и задачам компании, а также применять активные действия, ориентированные на демонстрацию работникам их значимости и ценности.

Целью управления человеческими ресурсами также является содействие созданию в организации соответствующей атмосферы доверия и сотрудничества. Управление человеческими ресурсами оказывает помощь предприятию по уравновешиванию взаимных интересов и помогает адаптироваться к потребностям определенных групп, которые заинтересованы в работе компании. Это могут быть группы собственников, руководителей, сотрудников, поставщиков, заказчиков, государственных органов, общественные группировки и т. п.

Еще одна цель УЧР - управление рабочей силой, но нужно не забывать и принять во внимание как групповые, так и персональные различия между потребностями сотрудников, их стилем деятельности и устремлениями. Управление человеческими ресурсами должно гарантировать всем равные возможности, чтобы был применим этический подход, а именно: забота о людях, прозрачность и справедливость во взаимоотношениях.

Материал для скачивания:

Управлению человеческими ресурсами присущи следующие функции :

• подбор и прием сотрудников;
• адаптация;
• оценка сотрудников;
• обучение и рост сотрудников;
• планирование карьерного роста;
• стратегическое планирование;
• формирование системы вознаграждений и пособий;
• предоставление безопасности;
• анализ и планирование различных рабочих процессов предприятия;
• координирование трудовых отношений.

Мнение эксперта

На смену управлению человеческими ресурсами должно прийти управление человеческим капиталом

Игорь Хухрев ,

президент кадрового холдинга «Анкор», город Москва

Перспектива бизнеса в России - это новейший взгляд на управление: на смену УЧР необходимо прийти управлению человеческим капиталом. Давайте разберемся в терминологии, чтобы понять разницу. Ресурсом является что-то, чего может быть недостаточно, ресурс нужно найти и привлечь в компанию, а капитал - это накопления предприятия, которые приумножаются и развиваются. Управление работниками как капиталом предполагает видение системы, которую можно охарактеризовать следующими свойствами:

• руководство компаний осуществляется людьми, которые находят решения той или иной задачи, необычные способы развития, поощряют и ценят в своих работниках аналогичные качества;
• исполнитель - важное звено, именно от правильности его решений зависит многое в компании;
• стоимость предприятия возрастает за счет развития творческого подхода к работе независимо от сферы бизнес-деятельности, а не за счет унификации бизнес-процессов;
• руководящее звено, давая наибольшие полномочия своим подчиненным, предоставляет им возможность нести ответственность за принятие решений в конкретной порученной области деятельности компании.

Нет в России единого стандарта управления компаниями, вы не сможете найти двух одинаковых в управлении организаций. Каким бы ни было решение, оно принимается по каждой конкретной ситуации, в каждой конкретной компании. Большинство успешных в западных странах структурированных алгоритмов действий не работают в России. К примеру, тестирование для сотрудников, разработанное западными специалистами, не адаптировано к российской действительности, а ориентирование на зарубежные материалы во время проведения тренингов не рассчитано на нормы поведения российских граждан и, соответственно, не приносит необходимого результата. Аттестация сотрудников, как правило, используется компанией не для роста и развития работников, а является лишь поводом их увольнения.

Цели и задачи управления человеческими ресурсами

Основополагающая цель управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы в компании трудились такие работники, которые бы позволили ей результативно достигать всех поставленных целей.

В настоящее время, когда сотрудники организации являются наиглавнейшим ресурсом, важной задачей начальников отделов по управлению человеческими ресурсами считается участие в разработке стратегии организации, отталкиваясь от положения человеческих ресурсов.

Непосредственно от целей компании зависит наполнение задач УЧР. Также цели управления человеческими ресурсами сопоставимы с этапами жизненного цикла организации.

Развитие и становление компании проходит несколько стадий, на каждой из которых ей приходится принимать решения по определенным задачам.

Управление человеческими ресурсами может разрешать следующие задачи.

1. Формирование потребностей компании в сотрудниках и их подбор:

• разработка требований к рабочим местам сотрудников;
• анализ рынка труда;
• разработка штатного расписания;
• подбор соискателей;
• формирование внутренних и внешних источников персонала;
• привлечение соискателей на свободные должности.

1. Развитие сотрудников компании:

• мероприятия по адаптации сотрудников;
• формирование кадрового резерва компании;
• определение профессиональных полномочий;
• координирование профессиональной карьеры персонала;
• формирование корпоративных полномочий.

1. Оценка сотрудников:

• аттестация сотрудников;
• формирование требований к полномочиям работников;
• установление соответствия действительного уровня полномочий сотрудников требованиям работодателя.

1. Управление эффективностью работников:

• нормирование и анализ труда;
• формирование корпоративной культуры, которая активно способствует достижению поставленных целей компании;
• управление знаниями;
• формирование системы нематериальной и материальной мотивации;
• разработка основополагающих показателей эффективности для работников предприятия.

1. Организационный рост и развитие сотрудников:

• оптимизация организационной структуры;
• разработка проектов рабочих мест;
• оценка и анализ компании;
• разрешение конфликтов в организации.

Как формируется стратегия управления человеческими ресурсами

Данная стратегия представлена системой организационных и управленческих решений, которые направлены на выполнение миссии, задач и целей компании.

Каждая стратегия обязана быть:

• совместима со средой;
• целостна и реальна;
• сбалансирована по ресурсам;
• сочетать в себе как краткосрочные, так и долгосрочные цели;
• умеренно рискованной.

Стратегия состоит из следующих элементов:

1. приоритеты распределения ресурсов. В первую очередь их нужно направлять на решение важнейших проблем компании; можно распределять их пропорционально возникающим потребностям, а идеальным вариантом станет сосредоточение ресурсов в полном соответствии с потребностями; можно обеспечить все отделы организации равным количеством ресурсов;
2. организация целей (специфические, общеорганизационные, миссия);
3. порядок исполнения управленческих действий , в том числе ведение деятельности с кадрами.

Чтобы сформировать стратегию, нужна коллективная работа множества людей, вот почему в крупных компаниях для этого организуют специальные группы, которые состоят из 10–15 человек. В них входят руководители ключевых подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители от коллектива, сторонние консультанты. Они разрабатывают альтернативные модели стратегии, ее первостепенные направления, сценарии вероятного течения событий. В любой момент может случиться так, что внутри компании и вне ее появятся новые обстоятельства, которые не уложатся в стратегическую концепцию.

Чтобы не изменять порядок, руководящее звено ставит и решает стратегические задачи, которые, если необходимо, дополняют ее и совершенствуют.

Стратегия управления человеческими ресурсами (персонал-стратегия, кадровая стратегия) является функциональной, т.е. подчиненной генеральной стратегии, она следует из нее, детализирует и развивает.

За счет персонал-стратегии разрешаются такие задачи, как :

• оптимизация персонала;
• разработка и усовершенствование механизмов управления человеческими ресурсами;
• своевременное снабжение фирмы сотрудниками необходимой квалификации и в нужном количестве;
• приумножение кадрового потенциала, его разумное использование для осуществления бизнес-стратегии;
• формирование благоприятных условий труда;
• формирование стандартов оплаты труда, морального и материального стимулирования сотрудников;
• создание корпоративной культуры, образование тесной связи человека с компанией;
• трансформация подразделений управления человеческими ресурсами (преобразование их из бюрократической в маркетинговую структуру);
• образование, повышение квалификации сотрудников, развитие человеческих ресурсов, прививание навыка стратегического мышления;
• формирование условий для осуществления прав и обязанностей сотрудников, которые предусмотрены законодательством о труде.

Учитывая мнение английского профессора С. Лиз, к стратегическим направлениям деятельности с работниками можно отнести :

• максимальное воплощение возможностей сотрудников как ресурса;
• сокращение удельного веса зарплаты в себестоимости, для этого необходимо поделить персонал компании на 2 группы: неквалифицированных с низкой оплатой труда и высококвалифицированных с высокой оплатой труда;
• минимизирование количества ступеней управления, ввод гибкого способа организации работы;
• соотнесение стратегии управления сотрудниками с типом компании;
• рост, развитие культуры и прочее.

Перед тем как формировать стратегию, необходимо провести анализ структуры персонала, рынков труда и товаров, технологий, трудовых отношений, общественных ценностей, эффективности расходования рабочего времени, демографических данных, общей стратегии, прогнозируемых сведений развития занятости и производства.

Методы управления человеческими ресурсами

Есть несколько способов для управления персоналом с целью дальнейшего выполнения задач управления производством. Можно выделить административные, социально-психологические и экономические методы, различаемые по принципу воздействия на людей.

Административные методы основываются на поддержании дисциплины и на взысканиях, данный вариант является способом формирования управленческого воздействия на сотрудников.

Социально-психологическими методами осуществляется управленческое воздействие на сотрудников, основанное на использовании законов психологии и социологии. Объектом применения этих методов становятся как отдельные личности, так и группы людей.

Психологические методы управления очень важны для работы с персоналом, поскольку ориентированы на конкретного человека, обращаются к интеллекту, внутреннему миру индивида, его образам, чувствам, поведению с целью направления внутреннего потенциала личности на разрешение различных задач компании. Фундаментом применения данных способов является психологическое планирование нового способа работы с персоналом по созданию плодотворного психологического состояния коллектива организации. Необходимо всесторонне развивать сотрудников и устранять неблагоприятные установки деградации отстающей части коллектива. Психологическое планирование подразумевает разработку целей развития и условий эффективности, формирование норм, методов планирования психологического микроклимата и достижения заключительных результатов.

Социологические методы важны при управлении человеческими ресурсами, поскольку дают возможность контролировать значимость и место работников в коллективе компании, определять лидеров и гарантировать им поддержку, соотносить мотивацию сотрудников с их конечными результатами труда, обеспечивать эффективную коммуникацию и гасить конфликты.

Экономические методы считаются способами осуществления воздействия на сотрудников за счет использования категорий и законов экономики.

Оплата труда - важный мотив деятельности сотрудников, а также денежный измеритель цены рабочей силы. Именно оплата труда обеспечивает тесную связь между результатами труда и рабочим процессом, соотносит трудность работы сотрудников разной квалификации. Разрабатывая тарифные ставки для рабочих специальностей и должностные оклады для служащих, руководители определяют нормативную стоимость рабочей силы, учитывая при этом средние затраты на труд при лимите его продолжительности.

По индивидуальному вкладу работника и по конечному результату труда определяется его вознаграждение за конкретный промежуток времени. Премиальные выплаты соотносят результат труда каждого отдела и работника с прибылью, являющейся важным экономическим показателем компании.

Материал для скачивания:

Основные модели управления человеческими ресурсами

1. Модель соответствия

Первое заявление о концепции управления человеческими ресурсами было сделано в 1984 году Мичиганской школой, а именно Чарльзом Фомбраном. Он считал, что система человеческих ресурсов и структура компании должны регламентироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (поэтому назвал ее «модель соответствия»). Затем он пояснил, что имеется цикл ЧР, который состоит из 4 важных функций, происходящих в каждой компании:

• отбор – соотношение существующих человеческих ресурсов;
• аттестация - управление коэффициентом труда;
• вознаграждение – для мотивирования показателей труда используют систему вознаграждений, которая, несмотря на то, что является инструментом управления, часто применяется неверно или в недостаточной мере; она должна стимулировать не только краткосрочные достижения, но и долгосрочные, подразумевая, что компания должна активно вести деятельность сегодня, чтобы иметь успех завтра;
• развитие - готовность иметь в штате предприятия высококвалифицированную рабочую силу.

1. Модель 4С

Специалисты Гарвардской школы бизнеса создали модель 4С, которая стала результатом исследования проблем HRM в более расширенных границах бизнеса, чем общепризнанные задачи привлечения, подбора, обучения, аттестации персонала, ведения кадровой документации и т.п. В соответствии с этой моделью политика HRM должна формироваться на анализе:

• различных факторов - в зависимости от той или иной ситуации;
• потребностей разнообразных групп лиц, так или иначе заинтересованных и причастных к бизнесу.

Такая теория заинтересованных в бизнесе лиц подразумевает то, что если компанией владеют и управляют разнообразные группы лиц, то цель управления заключается в достижении определенного баланса по удовлетворению интересов всех групп. В качестве примера заинтересованных лиц можно привести акционеров, различные категории наемных сотрудников, потребителей, клиентов, профсоюзы, банки, кредиторов, органы государственной и местной власти. Следовательно, менеджеры должны иметь качества дипломатов и политиков, а также уметь налаживать благоприятные отношения с любой из групп заинтересованных лиц, развивать в себе способность к убеждению, формировать союзы, представлять группы друг другу и т.п.

Теория заинтересованных лиц подразумевает, что у любой из групп может быть свой интерес. К примеру, если руководству фирмы необходимо принять важнейшее решение, то оно должно учитывать интересы как собственников компании, так и сотрудников.

Заинтересованные лица не обязательно должны занимать высокие посты в компании, несмотря на то, что все они вложились в фирму: кто-то финансово, кто-то трудом или иным ресурсом. Вот почему любое из них желает получить от организации вознаграждение и оказать влияние на процессы его определения. Поэтому руководящее звено компании обязано:

• определить заинтересованных в компании лиц;
• рассчитать минимум, который должен получить каждый из заинтересованных;
• определить ключевых лиц в каждой из групп, чтобы наладить с ними хорошие отношения;
• стараться оказывать влияние на восприятие заинтересованными лицами компании (к примеру, методом убеждения акционеров в том, что чрезмерно высокие дивиденды не будут соответствовать интересам предприятия в долгосрочной перспективе, или убеждать сотрудников, что в настоящем году уровень зарплаты поднять невозможно).

К ситуационным факторам относятся: мотивация сотрудников; их моральные качества; конъюнктура рынка труда; стиль управления, частично зависящий от культуры общества; производственные технологии, характеристика способов деятельности. Наиболее важным фактором считается конъюнктура рынка труда. Именно он объединяет тех, кто находится в поисках работы, а также компании, учреждения, которые ищут себе в штат сотрудников. Рынки труда действуют на самых различных уровнях: региональном, отраслевом, национальном, международном.

Иными ситуационными факторами, оказывающими влияние, являются:

• организационная форма собственности компании и то, кому подотчетно руководящее звено;
• влияние профсоюзных ассоциаций и профсоюзов работников;
• действующее трудовое законодательство и практика ведения бизнес-деятельности в обществе, в котором действует компания;
• конкурентная среда;
• возможности руководства организации к координированию действий и управлению.

Надежды заинтересованных лиц и ситуационные факторы нужно принимать во внимание при построении стратегии в сфере человеческих ресурсов и влиянии на политику в сфере HRM, которая направлена на разрешение следующих проблем: уровень контроля за сотрудниками, систему вознаграждения, приоритет в выборе трудозатратных методов деятельности по сравнению с финансовозатратными и т.п. Увеличение конкуренции в бизнес-деятельности может привести к тому, что организация будет вынуждена повысить производительность труда, уволить часть сотрудников, реструктуризировать административное звено и т.п. Перемены в возрастных слоях населения могут привести к тому, что компания будет использовать преимущественно женский труд. Усовершенствование в нормах образования может повлечь за собой изменения трудовых обязанностей и предоставить сотруднику максимальную самостоятельность.

Гарвардские исследователи считают, что эффективность результатов управления человеческими ресурсами необходимо анализировать по 4 направлениям: компетентность, корпоративная верность, согласованность команды, корпоративная эффективность со стороны затрат (с английского 4С – competence, congruency, commitment, cost-effectiveness).

1. Компетентность имеет отношение к уровню квалификации персонала, умениям, навыкам, необходимости обучения, переквалификации и потенциала для выполнения работ наиболее высокого уровня. Ее можно оценить через подготовку алгоритма профессиональных навыков и систему аттестации работников. Курс HRM должен быть сформирован так, чтобы привлечь, удержать и простимулировать профессиональных компетентных сотрудников.
2. Корпоративная верность подразумевает лояльность работников по отношению к компании, увлечение своей работой, личную мотивацию. Преданность сотрудника своей фирме можно оценить, предварительно изучив мнение персонала, степень текучести кадров, статистические данные прогулов, а также побеседовав с работником в последний рабочий день в случае увольнения по собственному желанию.
3. Командная согласованность приводит к тому, что руководящее звено и персонал компании смотрят в одном направлении на цели фирмы и ведут совместную деятельность для получения хороших результатов. Если организацией управляют грамотно, то сотрудники любого уровня разделяют общие взгляды на факторы, которые определяют развитие предприятия и его будущие перспективы. Такая единая позиция затрагивает важные принципы, лежащие в основе управления деятельностью фирмы. Общность мнений может создаваться руководителем благодаря системе внутренних коммуникаций, стилю управления, методам ведения деятельности, организационной системе, но непосредственная поддержка и каждодневная работа может вестись только сотрудниками организации. Весь персонал компании должен понимать, что есть совместная цель. Каждый сотрудник должен прочувствовать сопричастность к деятельности, задачам и целям компании, осознавать, что они делают общее дело. Критериями того, что в организации имеется командная согласованность, могут стать отсутствие каких-либо конфликтов, жалоб, присутствие гармонии во взаимоотношениях.
4. Корпоративная эффективность со стороны затрат определяет результативность процессов компании. Человеческие ресурсы нужно применять так, чтобы с максимальной эффективностью можно было пользоваться их преимуществами. Объем производимой продукции надо увеличивать, но при этом необходимо уменьшать затраты на материалы и ресурсы. Компания должна стремительно реагировать на те возможности, которые предлагаются рынком, и на перемены в области бизнеса.

Модель Гарвардской школы подразумевает, что курс в сфере человеческих ресурсов должен быть направлен на усовершенствование потока коммуникаций между наемной рабочей силой и руководящим звеном, а уровень компетентности должен повышаться за счет дополнительного обучения и практики. На основании вышеизложенного основополагающими проблемами такого подхода являются следующие:

• Верная оценка всех 4 направлений.
• Возможность формирования конфликтных ситуаций между корпоративной эффективностью с точки зрения затрат и согласованностью. Существует многообразие переменных, которые потенциально подходят практически к каждой ситуации с ЧР. Часто нереально вычленить основополагающие факторы, которые определили бы истинный характер тех или иных обстоятельств с человеческими ресурсами.
• Осознание того факта, что периодически условия труда или технологии делают почти невозможным совершенствование любого из уровней 4 С. Определенные виды деятельности, несмотря на то, что считаются скучными, монотонными, грязными, все равно должны кем-то быть выполнены.

1. Жесткая и мягкая модели УЧР

Жесткий подход к управлению человеческими ресурсами лишний раз показывает, что люди – основной ресурс, именно благодаря им компания достигает преимущества среди конкурентов. Приобретайте, разрабатывайте и используйте этот ресурс так, чтобы организация смогла получить от него прибыль и выгоду. Акцент на факторах, которые можно рассчитать и связать со стратегией бизнеса по управлению ресурсами труда, так же рационален, как и способы, применяемые к иным экономическим факторам.

Данная теория относится к руководству, стремящемуся усовершенствовать конкурентное преимущество и понимающему, что для получения результата нужно вкладывать деньги не только в технические ресурсы, но и в человеческие. Управление человеческими ресурсами отображает старую капиталистическую тенденцию, когда персонал рассматривают в качестве товара. Делайте акцент на интересах управления, объединении с бизнес-стратегией, получении добавленной стоимости за счет развития ЧР, менеджменте качества, нуждаемости в крепкой корпоративной культуре, которая выражается в четком формулировании миссии, ценностей, а также подкреплена коммуникацией, процессами управления качеством работы и обучением.

Мягкая модель управления человеческими ресурсами, источником которой служит школа человеческих отношений, акцентируется на мотивации, коммуникации, лидерстве. Такая модель строится на принципе мягкого обращения с сотрудниками как с ценными кадрами, являющимися основным активом компании и источником конкурентного преимущества тогда, когда они преданы фирме, адаптивны, владеют определенными умениями и навыками, добились конкретных успехов. Соответственно, такая модель рассматривает персонал как средство, а не как цель. Она акцентирует внимание на необходимости завоевания «умов и сердец» сотрудников, активно вовлекая их в работу компании, а также совершенствуя приверженность фирме иными методами. Помимо этого, главная роль остается за организационной культурой.

Упражнения, которые помогут наладить отношения руководителя и подчиненного

Многие руководители стремятся максимально раскрыть потенциал сотрудников, отказываясь от директивной системы управления в пользу индивидуального подхода. Топ-менеджеры из «надсмотрщиков» превращаются в наставников, учитывающих в работе особенности характера и эмоциональный тип сотрудников. Однако сделать такой стиль управления эффективным под силу лишь эмоционально компетентному руководителю, который умеет управлять не только чужими эмоциями, но и своими.

Повысить уровень вашего эмоционального интеллекта, а также уровень «здоровых» отношений с подчиненными, помогут специальные упражнения. Узнайте о них из статьи электронного журнала «Коммерческий Директор».

Из каких этапов состоит процесс управления человеческими ресурсами

Этап 1. Анализ действия факторов внешней и внутренней среды

На стадии формулирования миссии, стратегического управления человеческими ресурсами, корпоративной стратегии крайне необходимо провести анализ внешней и внутренней среды, чтобы правильно поставить цели и задачи. Не совсем верно учитывать их только на первоначальном этапе. Среда, в которой ведет свою деятельность компания, активно изменяется, что может привести к кардинальным сдвигам в управлении человеческими ресурсами.

Этап 2. Формирование стратегии управления человеческими ресурсами

Основой является миссия компании, служащая базой для формирования корпоративной стратегии, благодаря которой разрабатывают стратегию в сфере управления человеческими ресурсами.

Есть разные квалификации стратегий. Если опираться на выбор стратегии УЧР, то наибольший интерес вызывает деление на:

• инновационную стратегию;
• стратегию усовершенствования качества;
• стратегию снижения расходов.

Чтобы снизить расходы компании, нужно прежде всего провести оптимизацию персонала (как правило, его сокращение). Негативным нюансом такого способа является тот факт, что происходит срыв налаженного темпа работы, отношения в коллективе накаляются, а метод сокращения персонала требует дополнительных затрат.

Упор на стратегию усовершенствования качества позволяет выстроить систему мотивирования так, чтобы гарантировать сотрудникам максимальный интерес в сторону увеличения качественных нормативов.

Для использования такой стратегии необходимо проводить обучение в сфере внедрения новейших технологий и методик обработки сырьевого материала.

Используя инновационную стратегию развития компании, систему управления человеческими ресурсами создают так, чтобы гарантировать максимально комфортные условия для ведения инновационной работы сотрудников, а также постоянное развитие и обновление информационных знаний.

На стадии формирования стратегии управления человеческими ресурсами руководитель решает, готов ли он вкладывать средства в персонал компании, а если готов, то в каких объемах и во что конкретно? Следовательно, дальнейшей стадией в управлении человеческими ресурсами в организации должны стать формирование бюджета расходов и расчет результативности инвестиций в человеческий капитал.

Этап 3. Разработка долгосрочного бюджета. Расчет результативности инвестиционного проекта

Чтобы оценить инвестиции в человеческий капитал, нужно выделить в расходах компании затраты на человеческие ресурсы в самостоятельный бюджет. В настоящее время в компаниях РФ вопросы, связанные с бюджетированием, стоят на первом месте. Специальные отделы, начальники, специалисты, которые трудятся в области управления человеческими ресурсами, трансформируются в «центры материальной ответственности», а затраты на человеческие ресурсы становятся «центром расходов» - это направление затрат финансово-материальных ресурсов компании.

Выделим ряд квалификаций бюджетов и способов бюджетирования. На стадии формирования стратегии в сфере человеческих ресурсов предпочтительнее образовывать бюджет в долгосрочной перспективе, используя методики постановки управления по целям, а в текущей работе составлять бюджеты сроком до одного года, используя методики постатейного бюджетирования.

В будущем бюджет послужит базой для расчета нормативов оценки инвестиций в человеческий капитал.

Этап 4. Формирование кадровой политики

Стратегия может дать только обобщенный курс направления движения компании в сфере управления человеческими ресурсами. Кадровая политика является промежуточным звеном между системами управления персоналом и управления человеческими ресурсами.

Часто именно коллективный договор становится тем документом, который отражает кадровую политику предприятия.

Этап 5. Формирование системы управления человеческими ресурсами

Данный этап считается самым большим по объему, поскольку требует подготовки множества документов. Все зависит от того, какую из трех стратегий избрала компания. Особое внимание нужно уделить формированию следующих подсистем: использование, оценивание, вознаграждение. При применении стратегии снижения расходов важна функция комплектования (при данных обстоятельствах – увольнения) сотрудников с использованием стратегии усовершенствования качества - функции развития и обучения, а в стратегии инноваций перемены коснутся всех подсистем в системе УЧР.

Этап 6. Формирование бюджета в краткосрочной перспективе

Финансовая составляющая системы управления человеческими ресурсами отражается в планировании бюджета в краткосрочной перспективе на ее осуществление.

Этап 7. Воплощение системы управления человеческими ресурсами. Претворение в жизнь текущего бюджета

Данный этап считается самым продолжительным по срокам. Тут крайне важно, чтобы обо всех переменах, которые происходят в компании, персонал был информирован. Этот факт помогает формировать необходимую организационную культуру, гасить трудовые конфликты, снимает излишнее беспокойство персонала, а также способствует преодолению противодействия наступившим изменениям. Информационный вакуум может затянуть процедуру внедрения системы и привести к отрицательной реакции со стороны сотрудников, тем самым усугубить ситуацию в рабочем коллективе.

Этап 8. Оценка воплощения стратегии, системы и политики управления человеческими ресурсами. Анализ осуществления бюджета

Любой процесс должен быть оценен. Данный этап нельзя не учитывать, поскольку результат – вот основа для принятия решения. Оценив, руководство компании будет знать, куда идти дальше: использовать те же методы управления человеческими ресурсами, что применялись в организации ранее, или они требуют основательной корректировки, или необходимо полное изменение кадровой политики предприятия и стратегии управления человеческими ресурсами.

В таком случае зарождается следующий виток модели управления человеческими ресурсами в компании.

Как оценить эффективность управления человеческими ресурсами

Эффективность УЧР - это результат достижения персональных целей при минимуме затрат.

Чтобы охарактеризовать цели управления, зачастую применяют термины «персональная (т. е. социальная) эффективность», «организационная эффективность» и «экономическая эффективность».

Характеристику общей модели эффективности можно провести по трем параметрам.

1. Социальная эффективность (созерцание труда), небольшая текучесть кадров, удовлетворенность работой, низкие потери рабочего времени.
2. Организационная эффективность (партиципация), т. е. участие персонала в разрешении общих проблем компании, сотрудничество, чувство приверженности.
3. Экономическая эффективность (осуществление задач), инвестиции в успешность предприятия, общая производственная деятельность.

Чтобы определить эффективность управления человеческими ресурсами, нужно соотнести показатели с эмпирически проверяемыми данными. Рассмотрим пять категорий показателей.

• Материальная эффективность в производстве, индикаторами измерения могут служить отклонение от поставленной задачи, рекламация, качество продукта, брак, соблюдение сроков поставки.
• Эффективность результатов труда (общая финансовая эффективность), индикаторами измерения служат доход, производительность, качество удовлетворения спроса, рентабельность, рост оборота капитала.
• Нематериальная эффективность в производстве, индикаторами измерения могут служить время разрешения той или иной проблемы, точность решения, стремление к инновациям, конкретность цели, оперативность в принятии и передаче информационных сведений, редукция неуверенности и т. п.
• Отношение к людям: дружба, уважение, сплочение, согласие, доверие, готовность к кооперации, восприятие влияния и т. д.
• Отношение к труду: инициатива, удовлетворенность работой, потери рабочего времени, принятие ответственности, жалобы и т. д.

Следовательно, первые две категории определяют экономическую эффективность, а 4-я и 5-я - организационную эффективность.

Экономическая эффективность в сфере управления рассматривается как достижение организационных целей с оптимальными или минимальными издержками на сотрудников, т.е. стабильности, экономических результатов, адаптивности и гибкости к постоянно изменяющейся среде, а социальная эффективность понимается как удовлетворение потребностей и интересов работников (оплата труда, общение с руководителем и коллегами, удовлетворенность нахождения в коллективе, возможность самореализации и т. д.). Важнейшим показателем социальной эффективности является удовлетворенность работников заработной платой и коллективом.

Организационная эффективность отражает возможность системы управления человеческими ресурсами к осуществлению установленной социально-экономической эффективности.

EFF = EF / RC ,

где RC - это величина ресурсов или расходов, а EF - это величина полученного экономического результата.

ЕЕ – это годовой экономический эффект, расчет которого производят через определение величины измерения себестоимости продукта и его годового объема за вычетом издержек на внедрение различных производственных мероприятий. Экономический эффект можно выразить через продуктивность труда, т.е. его производительность, которая определяется как соотношение объема продукции к затратам труда, энергии, оборудования, материалов или к суммарным расходам ресурсов. Производительность труда можно определить по следующей формуле:

Pt = O / T ,

где О - это объем продукции или услуг, произведенный за какой-то конкретный период времени, в натуральных показателях; Т - это расходы на труд, выраженные в суммарных издержках рабочего времени за конкретный, подлежащий анализу промежуток времени, в человеко-часах; Р - это продуктивность или производительность труда.

Сущность понятия «социальная эффективность управления человеческими ресурсами» можно сформулировать как рост потенциала сотрудников компании, в особенности управленческого персонала.

Социальный эффект от управления человеческими ресурсами обязан показывать уровень удовлетворения потребностей. Все потребности сотрудников можно свести к 3 типам:

• жизненные потребности, в том числе удовлетворенность в жилище и в целом в существовании;
• потребности отношений, в том числе удовлетворенность потребности в отношениях с внутренней и внешней средой (социально-психологический микроклимат в коллективе компании);
• потребности самовыражения и роста (можно удовлетворить, оказав помощь сотруднику как в личностном, профессиональном росте, так и в творческом самовыражении).

Чтобы определить социальный эффект, пользуются следующими показателями:

• зарплата, в том числе различные социальные выплаты;
• уровень удовлетворенности сотрудников жилищными условиями;
• интенсивность подготовки, переподготовки, обучения работников;
• уровень текучести кадров в компании, социальное напряжение в трудовом коллективе;
• число разумных предложений, которые были внесены и осуществлены сотрудниками организации.

Информация об экспертах

Игорь Хухрев является президентом кадрового холдинга «Анкор», город Москва. Игорь Хухрев окончил Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова (факультет психологии, кафедра социальной психологии). В Государственном университете – Высшей школе экономики он защитил диплом Executive MBA в 2004 году, а в мае 1990 года совместно с группой единомышленников создал кадровую фирму «Анкор» (расшифровка: «Анализ. Консультирование. Рекрутмент»). Преобразование в кадровый холдинг «Анкор» произошло в 2004 году.

В результате освоения темы студент должен:

• знать принципы организации обеспечения проекта ресурсами; основные процессы, обеспечивающие управление ресурсами проекта; основные типы контрактов с поставщиками ресурсов;
• уметь выстраивать иерархическую структуру ресурсов проекта, декомпозировать работы по управлению ресурсами, учитывать колебания в нагрузке ресурсов при составлении расписания проекта;
• владеть навыками применения методов оптимизации ресурсов и ускорения проекта, определения цены контракта при разных типах контрактов, обоснования выбора поставщиков ресурсов для проекта.

ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ ПРОЕКТА

В современной методологии управления проектами понятие «ресурсы» трактуется довольно широко. К ним относят все объекты и средства, задействованные для создания продукта проекта. Ресурсный комплекс проекта образует взаимосвязи трудовых, финансовых, материально-технических, информационных, интеллектуальных, временных и других ресурсов. Поэтому под ресурсами проекта понимают совокупность средств выполнения задач, используемых для реализации проекта и достижения его целей при заданном уровне качества.

В проектном управлении выделяют две группы ресурсов - материальные и трудовые (рис. 7.1).

Такая классификация обусловлена необходимостью учета накоплений ресурсов и их повторного использования. Материальные ресурсы являются невоспроизводимыми, а трудовые - воспроизводимыми. Невоспроизводимые ресурсы при выполнении операций расходуются либо полностью, безвозвратно, либо не полностью и тогда могут накапливаться для использования в последующих работах. Воспроизводимые ресурсы при выполнении операций не меняют свою форму и могут использоваться в других работах.

Рис. 7.1.

Если эти ресурсы оказываются не задействованными в конкретный промежуток времени, то их «мощности» не могут быть накоплены для будущих работ проекта.

Взаимосвязи всех видов ресурсов проекта обусловливают выявление главных задач управления ресурсами, таких как планирование и оптимальное распределение необходимых для реализации проекта ресурсов между отдельными видами работ в условиях минимизации рисков и с учетом существующих ограничений по времени, бюджету и доступности ресурсов.

В целях обеспечения эффективного управления ресурсами проекта предусматривают реализацию следующих основных процессов: определение ограничений, итеративное планирование ресурсов, организация закупок и поставок, мониторинг и контроль ресурсов. Рассмотрим суть этих процессов. Ограничения проекта необходимо учитывать при разработке оптимального профиля использования физических ресурсов, зачастую дефицитных. В ограничениях учитывают предельные соотношения времени и ресурсов :

• ограничение по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и минимально допустимый объем ресурсов. На периоды перегрузок могут быть предусмотрены дополнительные ресурсы;
• ограничение по ресурсам предполагает максимальное ускорение сроков окончания проекта при заданном объеме доступных ресурсов, который не может быть изменен. Разрешение конфликтных ситуаций по ресурсному обеспечению обычно производится

за счет смещения даты окончания работ.

В рамках четко определенных критериев распределения ресурсов задача руководителя проекта сводится к поиску компромисса в использовании времени и ресурсов, необходимого для успешного завершения работ проекта.

Встречаются проекты, где ряд задач требует фиксированного количества времени. Например, некоторые процессы в производстве лекарственных средств (выявление соответствия назначению и требованиям) являются системно ограниченными. Технологией предусмотрено, что проверка нового лекарства на безвредность и отсутствие риска для потребителя происходит при определенном температурном режиме в течение заданного количества дней. Увеличение или уменьшение времени не даст желаемой точности проверки. В системно ограниченной задаче никакие компромиссы невозможны. Гарантированное наличие ресурсов точно в тот момент, когда они необходимы, - единственно важное условие для таких задач проекта.

Ограниченность ресурсов в каждый момент времени обусловливает возникновение специфических проблем календарного планирования, например конфликтов между двумя или несколькими задачами в проекте. Проблемы устраняются в ходе планирования поиском наилучшего варианта компромиссного использования ресурсов, включая время.

Процесс итеративного планирования ресурсов предназначен для разработки базового плана по ресурсам, в котором определяется потребность в ресурсах проекта. Процесс начинается с назначения ресурсов на каждую операцию проекта в соответствии с перечнем установленных работ. Потребность в ресурсах определяется двумя встречными методами «сверху - вниз» и «снизу - вверх».

Распределение ресурсов по задачам заключается в четкой зафиксированное™ на каждом уровне декомпозиции процессов требуемых для выполнения проекта видов ресурсов. Так, на высшем уровне могут определяться виды материально-технических, человеческих и финансовых ресурсов. Далее каждый вид ресурсов детализируется на более конкретные категории, например человеческие ресурсы дифференцируются по навыкам, материальные - по маркам, ассортиментам и т.п. Выполнение этих действий приводит к построению иерархической структуры ресурсов (Resource Breakdown Structure), или дерева ресурсов (рис. 7.2). В конечном счете базовый план по ресурсам отражает их детальное распределение по всем видам работ.

На основе ИСР проекта и структуризации человеческих и финансовых ресурсов при необходимости могут быть построены отдельные декомпозиции, например иерархическая организационная структура и дерево стоимости, или структура стоимости.

Рис. 7.2.

Для определения потребности в человеческих ресурсах составляют матрицу RACI (матрица ответственности, обязанностей или назначений), в которой эту потребность распределяют по задачам ИСР. Это распространенный инструмент табличного согласования и закрепления ролей исполнителей проекта, отображающий их взаимодействие друг с другом, используемый для координации и синхронизации работ разных групп, мультидисциплинарных команд. Он способствует снижению рисков конфликтных ситуаций.

Разработав ресурсный план, переходят к следующей процедуре планирования ресурсов - составлению расписания проекта с учетом распределения ресурсов по времени. Необходимо отметить сложность данной процедуры. Так, в практике управления часто возникает потребность в недефицитном ресурсе в тот момент, когда он полностью задействован в другой работе (возможно, даже в смежном проекте). Это может привести к остановке выполняемой работы или существенному ее замедлению, и если восстановить развитие проекта не представляется возможным, то наступает его «гибель».

При разработке расписания проекта необходимо выявить, когда каждый из ресурсов будет доступен для выполнения проектных операций, а также рассчитать общую нагрузку, создаваемую задачами проекта, на каждый ресурс для каждого временного периода выполнения проекта. Так, доступность человеческих ресурсов определяется затратами рабочего времени на выполнение работником каждой проектной операции. При оценке доступности материальных ресурсов учитывают требуемое их количество и наличие. Следовательно, доступность ресурса означает максимально возможное время ресурса для участия в проекте в рамках его календаря.

В ресурсном календаре обычно определяются даты рабочих, праздничных и выходных дней, или рабочий и нерабочий периоды ресурса. По такому календарю определяют сроки выполнения необходимых проектных операций с использованием предусмотренных для этого ресурсов. Наряду с индикацией доступности, календарь служит важнейшим параметром человеческих ресурсов.

• По своей природе время не является ресурсом, но управление физическимиресурсами позволяет либо ускорить, либо замедлить сроки выполненияработ проекта, т.е. управлять сроками. Поэтому в проекте время можно рассматривать как ресурс, задающий ограничения, продолжительность и срокипроекта.
• Составлено А.А. Юссуф на основе источника: Управление проектами: учеб,пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И.И. Мазур [и др.]; под общ. ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро.С. 735-736.
• См.: Мередит Дж., Мантелл С. Управление проектами. 8-е изд. СПб.:Питер, 2014. С. 432.
• Шаблон РМВоК 6.4.3.2 «Иерархическая структура ресурсов». URL: http://www.pmdoc.ru/product/517/ (дата обращения: 10.08.2017).
• RACI (от англ. Responsible, Accountable, Consulted, Informed - ответственный,утверждающий, консультирующий, информируемый).

Многие руководители привыкли принимать те или иные , опираясь на собственную интуицию. Зачастую это приводит к непредсказуемым результатам.

Качественное управление финансовыми и прочими ресурсами предприятия гарантирует востребованность услуг/продуктов компании и обеспечит ему стабильное положение на .

Объектами управления информационными ресурсами предприятия выступают:

• IT-проекты (их создание, внедрение и модернизация);
• программные комплексы и приложения, нацеленные на автоматизацию бизнес-процессов и поддержание работоспособности автоматизированных рабочих мест (АРМ);
• организационная структура службы информационных технологий (ее состав, задачи и функции);
• надлежащая инфраструктура (системное и техническое программное обеспечение, серверы, системы хранения данных, сети, средства разработки программного обеспечения и информационной безопасности).

Практическая реализация управления информационными ресурсами на предприятии осуществляется через внедрение IT-сервисов, позволяющих «компьютеризировать» процессы управления безопасностью производства, клиентами, финансовыми и материальными потоками, непрерывностью предоставления услуг и производства товаров.

Во второй половине прошлого века за рубежом появились научные разработки, обосновывающие возможность и целесообразность автоматизации отдельных операций, связанных с управлением ресурсами предприятия.

Вслед за этим стали разрабатываться автоматизированные системы управления ресурсами предприятия по технологии ERP (от английского Enterprise Resource Planning, буквально – планирование ресурсов предприятия).

Программные продукты, реализующие стратегию ERP, стали именоваться .

ERP-система являет собой информационную среду, которая позволяет идентифицировать все имеющиеся ресурсы предприятия, а также эффективно их распределять.

Аналитические данные ERP-систем используются при планировании и прогнозировании объемов продаж, изготовления товаров, закупок сырья, ведении учета выполненных заказов, в производственной и многих других сферах.

ERP – это эффективный и высокотехнологичный метод комплексного планирования и использования имеющихся ресурсов, которые требуются для выполнения операций, описанных выше.

Видео о внедрении ERP-систем в СССР:

В большинстве случаев ERP-система создается по модульной схеме, благодаря чему заказчик может выбирать и пользоваться только теми модулями, которые действительно понадобятся ему.

Модули разнятся между собой содержанием и функционалом.

Существует минимальный перечень функций ERP-систем, востребованный субъектами хозяйствования любого типа:

• практическое внедрение технологических и конструкторских спецификаций;
• комплексное определение состава продукции, а также обозначение списка операций/ресурсов, задействование которых позволит наладить производство;
• управление данными о спросе, разработка планов изготовления и дальнейшей реализации товаров;
• прогнозирование сезонного или постоянного спроса для эффективного задействования производственных ресурсов;
• планирование потребностей в использовании материалов;
• точное определение объема материальных ресурсов (комплектующих, сырья или готовых изделий) для дальнейшего следования производственному плану, определение размера каждой партии, сроков поставки и так далее;
• управление закупками и текущими запасами на складах;
• организация с поставщиками, налаживание централизованной схемы закупки, комплексный учет и контроль над запасами;
• планирование производственных мощностей; с помощью этой функции предприниматель поймет, хватит ли имеющейся техники для производства продукции или выполнения работ, как правильно организовать загрузку; может включать как базовое, так и подробное планирование (включая анализ эффективности работы конкретного отдела или , схему управления человеческими ресурсами);
• финансы, включая инструменты для ведения финансового, управленческого учета, а также эффективного контроля/расходования финансовых ресурсов;
• контроль над , грамотное планирование задач, а также определение объема ресурсов, с помощью которых возможна дальнейшая реализация товаров/выполнение услуг.

Система управления ресурсами предприятия дает возможность грамотно оценивать работу предприятия и на основе полученных оценок корректировать стратегию развития и текущую деятельность предприятия.

С помощью инструментов анализа можно определить наличие ошибок при составлении планов для дальнейшего их устранения.

Для отечественного предпринимателя внедрение автоматизированной системы управления ресурсами может оказаться не по карману, и это может иметь для него фатальные последствия.

Предприятия, которые будут пренебрегать современными средствами эффективного управления ресурсами предприятия, рискуют в ближайшем будущем «сойти с дистанции», уступив позиции более «продвинутым» компаниям.

Сами по себе программные комплексы не решат проблем управления внутри предприятия. Переложить на них ответственность за безграмотные управленческие решения также не удастся.

Назначение автоматизированных систем управления ресурсами в другом: предельно сократить энерго- и трудозатраты предприятия на рутинные операции, которые машина способна выполнить на порядок эффективнее человека.