Стили руководства и типы руководителей. Какие бывают стили управления и руководства

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению .

Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля лидерства:

• авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
• демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
• либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой и удовлетворенности исполнителей.

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:

1. Эксплуататорско-авторитарный : руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. и находятся в противоборстве.
2. Патерналистски-авторитарный : руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.
3. Консультативный : руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.
4. Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным .

Выбор стиля управления

Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить "одномерные", т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и "многомерные", т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений "реководитель-подчиненный", стили руководства.

"Одномерные" стили управления

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными		Демократический стиль управления	Либеральный стиль управления
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решения, советуется с коллективом	Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решений до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
	Боится квалифицированных работников, старается от них избавится	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию	Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение
Характер отношений с подчиненными	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Мягкое, формальное
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание

Предпосылкой постановления различных "одномерных" стилей управления стали теории "Х" и "Y" Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории "Х", люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководителями, не брать на себя ответственность и искать защиты у сильных. Что бы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний. Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается уже другой теорией — "Y". В соответствии с ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы, охотно включаются в процесс самоуправления и самоконтроля, а так же в творчество. И такое приобщение является

функцией не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

Характеристика "одномерных" стилей управления была предположена отечественным исследователем Э.Старобинским.

"Многомерные" стили управления. "Теория X" и "Теория Y"

В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. "Теория Х" и "Теория У", представленные в книге "Человеческая сторона предприятия", завоевали широкое признание у менеджеров.

Теория Х

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
2. Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

Теория У

1. Работа так же естественна, как игра для ребенка.
2. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда — результат, связанный с достижением цели.
3. Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности .

На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория "управленческой решетки" , разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

Рассмотрим различные стили руководства, приведенные на рис. 10.

Рис.10. Стили руководства

• Тип 1.1 — руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим.
• Тип 9.1 — стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат.
• Тип 1.9 — либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.
• Тип 5.5 находится в середине "управленческой решетки". При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.
• Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.

Концепции ситуационного маркетинга

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, т.к. эффективность руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях .

Модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили в 70-е гг. Т.Митчел и Р.Хоус . В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания . Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а так же между результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. Модель Митчелла и Хауса включает четыре стиля управления :

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки ".

Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать "инструментальный стиль", сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, что бы им указывали, что и как им нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на "участие " подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

Имеется еще стиль, ориентированный на "достижение ", когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы и ожидает самостоятельного без какого — либо принуждения выполнения задания.

Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В.Вруман и Ф.Йеттоном . Они, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, разделили руководителей на 5 групп по стилям руководства:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.
5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

Стиль руководства - это совокупность способов и приемов деятельности по решению задач, вытекающих в процессе управления.

Типы руководителей

Руководитель - Автократ (автократичный стиль управления):

Принимает решения сам. Придирчив, жесток, сам контролирует, никому не доверяет, часто не тактичен, не любит критики, окружает себя конформистами, узкими исполнителями. Вокруг него бездари и подхалимы. Плохо руководит работой в пределах его компетенции.

Руководитель - Демократ (демократический стиль управления).

Считает, что труд - процесс естественный, Создает атмосферу открытости и доверия. Методы работы: просьба, совет, рекомендации. В случае контроля акцент делает на положительное. Требователен, справедлив, доброжелателен, строг.

Руководитель - Либерал (либеральный стиль управления).

Либеральный стиль - значит попустительский. Не руководит коллективом. Пассивен, боится менять существующий порядок, боится указаний «сверху», стремится переложить ответственность на подчиненных, склонен к управленческой работе и хищениям. Методы работы: - упрашивание, уговоры, бесконтрольность, панибратство, формализм.

Стили руководства

В теории менеджмента различают несколько стилей руководства. Стиль руководства — это совокупность приемов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Каждый менеджер в силу своей индивидуальности обладает собственным стилем управления. Однако, несмотря на это, можно с известной долей приближения выделить несколько типичных стилей руководства. В жизни, как правило, в чистом виде эти стили не проявляются, более того, менеджер может в различной обстановке использовать те или иные их варианты.

При авторитарном стиле менеджер привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку никому не доверяет. При первом благоприятном случае старается избавиться от сильных работников и талантливых людей, которым не хватает подобострастия. В то же время, по его мнению, лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы.

Отдельные работники многим обязаны руководителю. Однако такая система руководства не способствует развитию самостоятельности работников, так как подчиненные все вопросы стараются решать у руководства. Никто из сотрудников не знает, как их руководитель будет реагировать на те или иные события — он непредсказуем, из одной крайности бросается в другую. Люди боятся сообщать ему плохие новости, и в результате он живет в наивной уверенности, что все получилось так, как он предполагал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении или поведении менеджера.

В результате деятельность такого руководителя парализует инициативу подчиненных, мешает их работе. Он создает вокруг себя негативную обстановку, которая, в том числе, угрожает и ему самому. Недовольные подчиненные могут в любой момент сознательно дезинформировать своего руководителя и, в конечном счете, просто подвести. Кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей сил и способностей, что, естественно, снижает эффективность производства.

2. Демократический стиль руководства (от греч. demos — народ и kratos — власть). Этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Демократический стиль руководства характеризуется в первую очередь коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении задач и выборе исполнителей для их решения. Руководитель старается быть максимально объективным к подчиненным, подчеркивая свою причастность к мнению коллектива.

Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он чего-то не понимает. Менеджер убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшить процесс реализации решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где авторитарный руководитель действовал бы приказом и давлением, менеджер-демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, показать выгоды, которые могут получить сотрудники.

Хорошо знающий дело и обстановку в коллективе, он при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат работы. Благодаря этому создаются условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность. Такая обстановка, создаваемая демократическим стилем руководства, носит воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае авторитет должности менеджера подкрепляется личным авторитетом. Управление происходит без грубого нажима, с учетом способностей людей, опыта и уважения их достоинства.

3. Либеральный стиль руководства (от лат. Hberalis — свободный). Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности, попустительству.

Данный стиль руководства отличается полной свободой индивидуальных и коллективных решений сотрудников при одновременно минимальном участии руководителя, который, по существу, самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Менеджер-либерал обычно предпринимает какие-нибудь решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты.

В организации, в которой трудится такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе, возглавляемом этим менеджером, скорее всего, будет царить фамильярность. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Руководитель редко комментирует действия подчиненных и не пытается анализировать и регулировать ход событий, Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, нетребователен к сотрудникам и не любит контролировать их работу.

Такой руководитель не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым. Больше всего его волнует, что о нем думают сотрудники, и он всеми силами старается им понравиться. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. Такой руководитель может даже сам выполнить работу за нерадивого подчиненного, поскольку не любит и не хочет увольнять плохих работников. Главное для него — поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы.

Создается подобие семейной обстановки, в которой все дружат и чувствуют себя расслабленно. Психологический комфорт обволакивает работников и отодвигает на второй план дело. Пока все спокойно, коллектив, возможно, будет исправно функционировать. Но стоит возникнуть кризисной ситуации, при которой потребуются энергичные, дружные действия всей команды, — и хорошие личные отношения исчезнут. Деловых же отношений просто не было. Есть хорошее правило: на работе между менеджером и сотрудниками не может быть дружеских, панибратских отношений.

Планирование, прогнозирование, проектирование как виды управленческой деятельности

Планирование - это функция менеджмента .

Планирование - это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях.

Планирование - определение цели и путей ее достижения на определенный период работы.

Задачи планирования:

1. Определение ресурсной базы (где и в каком состоянии находится организация в настоящее время).

2. Определение направления деятельности (миссия, сверхзадача).

3. Определение какими путями мы пойдем к достижению цели, с помощью чего (формы, методы, средства).

Главная задача планирования - определение мер по дальнейшему повышению эффективности деятельности предприятия культуры.

План УК должен определять главные цели и конкретные плановые задания, показатели по всем направлениям деятельности. План должен стать конкретным выражением принятых управленческих решений.

Значение планирования.

Планирование - одна из функций управления, выступающая как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования; систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях в ожидаемых условиях.

Планирование становится практически единственным условием, вносящим определенную устойчивость при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности учреждения культуры.

Проектирование - это специфическая технология, представляющая собой конструктивную, творче-скую деятельность, сущность которой заключается в анализе проблем и выявлении причин их возникновения, выработке целей и задач, характеризующих желаемое состояние объекта, разработке путей и средств достижения поставленных целей. Проект в таком случае является средством сохранения или воссоздания социально-культурных явлений соответствующих сложившимся нормам.

Проектировани е - это процедура планирования, распределения и регулирования ресурсов, задействованных в проекте (трудовых, материальных и др.) с учётом всех ограничений данного проекта (технических, бюджетных и временных).

Проект можно определить как последовательность взаимосвязанных операций, направленных на достижение конкретного значительного результата и для их выполнения требуется продолжительное время.

Прогнозирование - процесс научного предвидения.

Оно включает в себя:

1) Состояние данной организации.

2) В каком направлении мы двигаемся, задачи которые мы будем решать для достижения.

3) Что может помешать в реализации поставленных задач.

4) Какие ресурсы (основные или доп-е) потребовались для решения этих задач.

Прогноз - это научно обоснованное суждение о будущем и путях его достижения.

Прогнозирование - это метод предвидения возможных направлений развития организации, учреждения.

Прогнозирование бывает: долгосрочным (свыше 5 лет; иногда до 15-20 лет), среднесрочным (от года до 5 лет), краткосрочным (обычно на год). Его точность только вероятностна.

В процессе прогнозирования решаются следующие основные задачи:

1. Установление целей развития.

2. Определение рациональных путей и средств достижения.

3. Расчет необходимых ресурсов.

Виды прогнозов. Прогнозы классифицируются по следующим признакам:

1. По назначению:

Научно-технические;

Социально-экономические;

Демографические;

Политические.

2. По масштабу действий:

Международные прогнозы;

Национальные прогнозы;

Межотраслевые прогнозы;

Отраслевые прогнозы;

Прогнозы самостоятельных хозяйствующих единиц (фирм и т.п.).

3. По периоду прогнозирования:

Оперативные прогнозы (до 6 мес);

Краткосрочные (до 2 лет);

Среднесрочные (до 5 лет);

Долгосрочные (свыше 5 лет).

Принципы планирования

Планирование должно следовать следующим принципам (правилам):

- гибкость, предусматривающая постоянную адаптацию к изменениям среды функционирования предприятия. Его изменение требует корректировки плана при различных изменениях внешней и внутренней среды;

- непрерывность, предполагающая скользящий характер планирования, прежде всего в части систематического пересмотра планов, «сдвигая» период планирования (например, после завершения отчетного месяца, квартала, года);

- коммуникативность, под которой понимается координация и интеграция усилий. Все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо;

- участие, предполагающее важность вовлечения в него всех возможных участников процесса функционирования учреждения культуры;

- адекватность, т.е. отражение реальных проблем и самооценки в процессе планирования;

- комплексность, как взаимосвязь и отражение в плане всех направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- многовариантность, позволяющая выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

- итеративность - предусматривает неоднократность увязки уже составленных разделов плана (итерации). Это обусловливает творческий характер самого процесса планирования.

- принцип единства - предопределяет системность планирования, что означает существование совокупности структурных элементов объекта планирования, находящихся во взаимосвязи и подчиненных единому направлению их развития, ориентированного на общие цели. Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов предприятия становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений, их интеграции.

При разработке планов необходимо использовать и такие принципы планирования, как:

1) Своевременность

2) Обоснованность

3) Целенаправленность

4) Информативность

5) Рациональность

6) Комплексность (организационные, технические, кадровые аспекты)

Источники планирования

Планируя свою будущую деятельность учреждения культуры должны учитывать некоторые социальные аспекты, а именно:

Запросы, интересы и потребности населения;

Образовательный и культурный уровень населения, проживающего в зоне культурного обслуживания;

Свободное время потенциальных посетителей;

Реальные возможности самого учреждения культуры;

Различные тенденции развития учреждения культуры и его роль в системе культурно-досуговой деятельности.

Очевидно, что эти задачи поможет выполнить сбор, анализ и обработка различных источниковпланирования, к которым можно отнести:

Различного рода исследования (бюджет свободного времени, образование, круг интересов, потребности, и т.п.);

- финансовый план учреждения культуры на предстоящий год (смета доходов и расходов);

- анализ деятельности предприятия культуры за прошедший год;

- социально-творческие заказы, исходящие от общественных организаций, предприятий и фирм, находящихся в зоне культурного обслуживания учреждения культуры, муниципальных органов управления, ветеранских и молодежных организаций и т.д.;

- праздники и знаменательные даты в жизни страны, региона, города, района отдельного трудового коллектива и т.д.;

- федеральные и региональные культурные программы;

- планы работы отделов, клубных формирований самого учреждения культуры и другие источники.

Методы планирования

В сфере культуры сложилось несколько групп методов планирования:

1. Аналитическое планирование

Метод аналитического планирования предполагает анализ содержания и итогов деятельности учреждения культуры в предшествующем периоде. Аналитический метод предполагает исследование трудового процесса, изучение факторов, влияющих на затраты труда, расчет времени на выполнение работ, разработку мероприятий по созданию условий для более эффективной деятельности работников и учреждения культуры

2. Нормативное планирование

Метод нормативного планирования заключается в обосновании плановых показателей с помощью норм (финансовых, материальных, трудовых и.т.п.) и нормативов (как совокупности производимых или потребляемых услуг и товаров на единицу потребителя, финансирования, площади, оборудования и т. д.)

Нормативное планирование предполагает систему количественных показателей, нормирование труда: нормы времени, нормы выработки, норму обслуживания, нормы управляемости, нормы расхода производственных ресурсов, нормы финансовых средств и т.п.

3. Балансовые методы планирования.

Эти методы являются важной стороной обоснования реальности выполнения плана и приведение в соответствие (баланс) имеющихся ресурсов и затрат. Для решения этой задачи используются три основных вида балансов: материальный (натуральный), финансовый (стоимостный), и трудовой.

- Трудовой баланс помогает выявлять и планировать степень обеспечения учреждения культуры квалифицированными кадрами, способными реализовать планы предприятия.

- Материальный баланс помогает сопоставить запланированный объем работы и возможность ее реализации с помощью имеющихся материальных ресурсов.

- Финансовый баланс позволяет сопоставить доходы и расходы учреждения культуры. В случае расхождения доходов с расходами, производят их корректировку: либо сокращают объем расходов, либо планируют поступления в доходную часть, для покрытия недостающих финансовых средств.

Виды планов. Виды планов в учреждениях культуры

Существует множество видов планов работы.

Виды планов, создаваемые в целом на предприятиях, в организациях и учреждениях независимо от их отраслевой принадлежности.

Они могут различаться:

Это может быть:

Финансовый план (составляется отделов, реализующим финансовые функции);

План хозяйственной деятельности (отделом хоз.функции);

План повышения квалификации (отделом персонала);

Тематический план (отделами, организующими мероприятия, посвященные той или иной теме, событию);

Комплексный план, программа (общий план организации, включающий в себя и планы всех ее подразделений).

2. По уровню принятия планового решения

Федеральные планы;

Республиканские;

Областные и краевые;

Городские и районные;

Планы учреждений и организаций;

Индивидуальные планы.

3. По степени директивности:

a) прогнозные планы (выражающие ориентировочные представления о планируемом периоде). Эти планы представляют собой выявление наиболее вероятностных тенденций развития сферы культуры, организации и т.п., являются теоретической предпосылкой принятия конкретных плановых решений директивного и рекомендательного характера;

b) рекомендательные планы (как правило, содержат установочные рекомендации). Показатели рекомендательных планов носят контрольный характер, так как, обычно рекомендуются для включения в план минимальные значения определенных показателей. А это означает, что нельзя иметь показатели ниже контрольных цифр (таким образом, планируются вышестоящим органом объемы работы для учреждения культуры).

c) директивные планы.

Подлежат обязательному выполнению. В них содержится четкое определение заданий в цифровых показателях и сроки их выполнения. Директивным образом планируются ассигнования средств из государственного бюджета, договорные обязательства, задания, связанные со строительством, и другие задания, связанные с использованием материальных, стоимостных и трудовых ресурсов деятельности учреждений культуры. Показатели рекомендательных планов носят контрольный характер (обычно указываются минимальные значения таких показателей). Это означает, что фирма в своей деятельности должна построить свою работу так, чтобы обеспечить достижение показателей не ниже контрольных. Таким образом обычно планируются объемы культурно-досуговой деятельности.

4. по срокам, на которые рассчитаны планы:

Перспективные (среднесрочные и долгосрочные);

Текущие (краткосрочные и оперативные) и календарные планы.

5. В качестве программы реализации конкретного проекта используется бизнес-план, который представляет собой необходимый набор документов, фактов, анализ информации, оценка рынка - собранный в единый документ, дающий возможность в случае его одобрения и поддержки получить кредит, а следовательно - начальный капитал для развития фирмы, программы или разового мероприятия.

Долгосрочные планы - разрабатываются на срок от 3 до 5 лет и более. В сфере культуры такие планы обычно разрабатываются на федеральном и региональном уровнях. В таких планах указываются наиболее общие показатели. Долгосрочное планирование осуществляется на базе стратегическогопланирования.

Стратегическое планирование - видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, региона.

Среднесрочное планирование охватывает период от 1 до 3 лет и отличается большей детализацией.

К краткосрочным планам относятся планы, разрабатываемые на срок до 1 года включительно, а также оперативные планы на квартал, месяц, неделю. Краткосрочные планы также называют планами текущей работы.

К оперативным планам относятся планы, разрабатываемые на декаду, неделю, день и индивидуальные планы.

Перечислим примеры названий планов, составляемых в учреждениях культуры:

1. План работы учреждения культуры на год.

2. План работы учреждения культуры на 1-е или 2-е полугодие (данные планы, как правило, составляются в больших учреждениях культуры, или по настоянию учредителя).

3. План работы учреждения культуры на квартал.

4. План работы учреждения культуры на календарный месяц.

5. План работы отдела или подразделения учреждения культуры.

6. План работы клубного формирования (кружка, коллектива, студии, любительского объединения или клуба по интересам.

7. План работы учреждения культуры на неделю, декаду (например, Дни культуры, Неделя музыки для детей и юношества, Неделя книги для детей и юношества, Неделя науки и техники для детей и юношества и т.п.).

8. План работы учреждения культуры на период проведения политических или экономических компаний.

9. План подготовки отдельно взятого мероприятия.

10. План проведения отдельно взятого мероприятия.

ВВЕДЕНИЕ

Эффективное становление рыночных отношений в России во многом определяется формированием современных управленческих отношений, повышением управляемости экономики. Именно менеджмент, управление обеспечивает связанность, интеграцию экономических процессов в организации.

Менеджмент - важнейшее понятие в рыночной экономике. Его изучают экономисты, предприниматели, финансисты, банкиры и все, кто имеет отношение к бизнесу.

«Управлять - значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимум возможности из имеющихся ресурсов». Специалистам нового времени необходимы глубокие знания по менеджменту, а для этого нужно четко представлять сущность и понятие менеджмента.

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия.

ПОНЯТИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

В литературе существует много определений понятия «стиль управления», сходных между собой в своих основных чертах. Его можно рассматривать как комплекс систематически используемых руководителем методов принятия решений, воздействуя на подчиненных и общения с ними.

Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.

Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.

Стиль управления характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей управления призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.

Концепция стилей управления получили интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом не решенных проблем. Главные из проблем:

Трудности при определении эффективности стиля управления. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей.

Сложность установления причинно-следственных связей между стилем управления и эффективностью его использования. Обычно стиль управления рассматривается как причина достижения определенного следствия – производительности сотрудников. Однако такое причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля.

Изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили управления обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условия, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его использования – недостоверной.

Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили управления являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.

Определить стиль управления можно 2-я способами:

Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля управления, который использует начальник по отношению к подчиненным.

С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

Так же можно рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

К числу объективных, внешних условий, формирующий стиль управления на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести характер коллектива (производственный, научно-исследовательский т.д.), специфику стоящих задач (очередные, привычные или срочные, непривычные), условия выполнения этих задач (благоприятные, неблагоприятные или экстремальные), способы и средства деятельности (индивидуальные, парные или групповые). На ряду с указанными особо выделяется такой фактор как уровень развития коллектива. Индивидуально психологические особенности того или иного руководителя вносят своеобразие в его управленческую деятельность. На основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль управления.

Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Так что исследователями накоплен к настоящему времени немалый эмпирический материал по этой проблеме.

Стиль управления - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили управления:

Демократический стиль (коллегиальный);

Либеральный стиль (анархический).

Стиль управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль управления, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили управления не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории.

Авторитарный (директивный) стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.

Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушать.

Такой стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Авторитарный стиль управления - стиль руководства, при котором руководитель определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большей части указывает соответствующие процедуры, управляет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу.

1) в экстремальных условиях (кризис, чрезвычайные обстоятельства и т.д.), когда требуются быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии;

2) когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, чрезвычайно низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины

Исторически первым и до сегодняшнего момента наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказания, угрозы, давление.

Если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».

Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или, получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для конфликтов.

Более мягкая «благожелательная» разновидность авторитарного стиля. Руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения, может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухудшает морально психологический климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования и инструкции.

Угрозы наказания, хотя присутствуют, но не преобладают.

Претензии авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и, в конечном счете, влияют на эффективность работы. Такой начальник парализует работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные зависят от него, но и он во многом зависит о них. Недовольные подчиненные могут его подвести или дезинформировать.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля управления можно выполнить в количественном отношении больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.

Таким образом, основой авторитарного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой стороны – формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.

Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность труда, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Такой стиль применим тогда, когда подчиненные находятся полностью во власти руководителя, например, на военной службе, или безгранично ему доверяют, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру; а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ)

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Демократический стиль управления - стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ: КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ И ПАРТИСИПАТИВНЫЙ

Организации, в которых доминирует принцип демократического руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации.

В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение; наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» форма демократического управления предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю над их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, выгоды, которую могут получить сотрудники.

При этом первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая особого внимания на мелочи.

Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнять примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического. Но её качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический – при сложных, где на первом месте выступает качество.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких к авторитарному и демократическому.

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.) получил название ориентированного на задачу (инструментальный). Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощи, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, поощряет профессиональный рост и т.п. получил название ориентированного на подчиненных(человеческие отношения).

Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность. Его применение снижает прогулы, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководству.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогично авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их пассивность, что, в конечном счете, ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический стиль, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный - ориентированный на работу.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ)

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Либеральный стиль управления - стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения, подлежащие неукоснительному исполнению со стороны подчиненных руководителю лиц на основе собственного мнения с учетом мнения подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ, В ТОМ ЧИСЛЕ БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ

Там же где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые организационные условия для работы, определяет её правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение. Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.

Подчиненные избавленные от назойливого контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов. Они не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, а строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации. Подобное мягкое управление, нацеленное на создание «управляемой автономии» подразделений, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

В то же время этот стиль может легко трансформироваться в бюрократический , когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом делает вид, что власть находится в его руках, а на деле становится все больше и больше зависимым от своих добровольных помощников. Печальный пример этому – армейская «дедовщина».

В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, поэтому в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и другие факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат. Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры - и мужчины, и женщины - не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

ТЕОРИЯ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

Выдающийся психолог К. Левин, занимавшийся созданием теории личности, разработал и обосновал концепцию стилей управления. На основе экспериментальных данных он выявил и описал 3 основных стиля: авторитарный (директивный); демократический (коллегиальный); либеральный (нейтральный). Ниже представлена сравнительная характеристика основных стилей управления по К. Левину.

Авторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решении.

Либеральный (попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает, чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы.

Нетрудно заметить, что основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа, пути принятия управленческих решений - демократический и авторитарный. Какой из них более эффективен? Некоторые исследователи склонны считать, что демократический путь является более эффективным: снижается риск принятия неверного решения, появляются альтернативы, в ходе обсуждения появляются новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и.т.д. Вместе с тем, дальнейшие исследования показали, что концепция К. Левина, несмотря на свою ясность, простоту и убедительность, имеет ряд существенных недостатков: было доказано, что нет никаких оснований считать, что демократический стиль управления всегда более эффективен чем авторитарный. Сам К. Левин установил, что объективные показатели продуктивности у обоих стилей одинаковы. Было установлено, что в некоторых случаях авторитарный стиль управления более эффективен чем демократический. Каковы эти случаи?

экстремальные ситуации, требующие немедленного решения;

квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низок (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);

некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно.

Было установлено, что оба эти стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и "демократом" и "диктатором". Порой бывает очень сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).

Бывает, что форма и содержание работы руководителя не совпадают: авторитарный, по сути, руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично и до начала самой дискуссии) и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации - в некоторых ситуациях руководитель может действовать авторитарно, а в других - как "демократ".

Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля управления, а это значит, что способ принятия решений не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Иначе говоря, управление может быть эффективным или неэффективным вне зависимости от того как, каким образом руководитель принимает решение - авторитарно или коллегиально.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, элементов, моделей, стилей руководства, присущи только ей, при этом связанные с управлением. Поведением одного из основных и наиболее сложных субъектов управления – человека также строиться на определенной деятельности, внутренних убеждений, которые определяют его отношение к действительности.

Пристальное внимание уделяется разработке и практическому применению основных базовых положений управленческой деятельности, соотнесенных с особенностями социальных взаимодействий отдельных личностей. При этом значимость придается обеспечению эффективности управленческой деятельности: подготовке и принятию решений, их научной обоснованности, их практической реализации, контролю над их выполнением.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Современный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявлять себя на работе, но, активно взаимодействуя с коллективом и руководством, и он должен обладать необходимой культурой общения.

Руководство персоналом – универсальная наука. Она охватывает проблематику 3 сфер деловой активности:

Государственных служб

Коммерческих организаций

Некоммерческих организаций.

Сближение организационно-управленческих основ 3-х секторов деловой активности требует знаний в области руководства сотрудниками коммерческих и некоммерческих организаций.

Управление людьми - совсем не такое простое дело, как все привыкли предполагать. Прежде всего это колоссальная ответственность не только за работников, но и за организацию в целом. Не имеет значения масштаб деятельности предприятия или численность персонала, ведь управление - это целая наука. У каждой компании есть руководитель. Типы руководителей и выбранные ими стили управления оказывают непосредственное влияние на развитие организации, а также на отношения с подчинёнными.

Управляющий компанией несёт огромную ответственность за принятые им решения. Начинающие руководители часто оступаются, потому что ещё не понимают, что именно им нужно делать. Со временем приходит опыт, а вместе с ним и новые вопросы управленческого дела. Стиль руководства - основополагающее понятие в этой науке. Лишь правильный выбор и его успешная реализация помогут управленцу в нужное русло направить все таланты работников, что приведёт к отличным результатам.

Идеальный управленец

Менеджер, который управляет компанией, должен понимать сущность всех происходящих процессов, а также знать структуру отделов и подразделений. Естественно, руководителю необязательно отлично разбираться в работе каждого сотрудника. Иногда это просто невозможно из-за размеров организации.

Как уже было отмечено, типы руководителей и стили руководства являются очень важными понятиями в управленческой науке. Нужно сделать так, чтобы сотрудникам было комфортно работать в компании, тогда и они будут стараться всеми силами. А эффективность персонала выражается в производительности труда. Формула проста: чем выше удовлетворение работой, тем лучше результат.

Чтобы добиться успеха, руководитель должен обладать следующими качествами:

• Желанием и способностью регулярно заниматься интересами клиентов, повышать статус компании на рынке, неустанно действовать в этом направлении.
• Быть хорошим организатором. Это значит, что менеджер должен уметь правильно координировать подчинённых, налаживать их работу, заботиться о своевременной выплате заработной платы и т. д.
• Быть предприимчивым и креативным. Руководитель должен видеть на несколько шагов вперёд и принимать нестандартные решения. Иногда стоит пойти на риск ради результата.
• Обладать сильным, устойчивым характером. Нужно, чтобы работники чувствовали себя защищёнными в любой период развития предприятия. Во время кризиса именно менеджеру необходимо успокоить людей и уверить их в том, что общими усилиями они справятся с любыми трудностями.

Значение стиля руководства

Дело в том, что ни один управленец в мире не обладает всеми вышеперечисленными качествами. Но суть в другом: каждый менеджер совершает определённые ошибки, вот основные из них:

• неверно выбран стиль управления;
• неправильное позиционирование как руководителя;
• невнимательность к психологическим особенностям работников.

На самом деле из первой проблемы вытекают остальные две. Типы власти руководителя делятся на три всем известных вида: авторитарный, демократический и либеральный. Если менеджер сделал неправильный выбор в сторону одного из них, то неминуемы следующие последствия:

• Неверное распределение обязанностей.
• Управленец считает своих работников недостаточно опытными и выполняет большую часть работы самостоятельно, что не даёт ему возможности контролировать процесс со стороны.
• Менеджер перегружает заданиями персонал, в результате чего сотрудники делают работу некачественно, чтобы успеть в сроки.
• Субъективное отношение к сотрудникам. К сожалению, этот факт нельзя оспорить. Каждый руководитель относится к работнику, исходя из личной системы симпатии и антипатии, что в некоторых ситуациях может оказывать отрицательное влияние.

Стили управления обусловливаются личными качествами менеджера. Типы поведения руководителей будут рассмотрены ниже.

Управленец, болеющий за производство, но пренебрежительно относящийся к персоналу

Классификаций типов менеджеров существует огромное количество. Если их обобщить, то можно выделить пять основных. Типы власти руководителя характеризуются индивидуальными способностями. Управленец первой группы обладает педантичным характером. Он знает, как достичь успеха, и направляет на это все свои силы и старания.

Подчинённые в такой организации не имеют права голоса, все решения принимаются лично менеджером. Он требует слепого послушания во благо производительности. Персонал постоянно подвергается проверке с целью найти ошибки и потом за это наказать. Рассматривая типы отношений "руководитель - подчинённый", в этом случае можно провести аналогию: "надзиратель - заключённый".

Менеджеры такого вида помогают организации в ситуации кризиса, когда нужно улучшать производство. Также этот метод управления довольно эффективен в краткосрочный период. Если репрессии продолжаются длительное время, возникает неблагоприятная ситуация в коллективе, растут злоба и нежелание работать.

Продвижение по службе таких управленцев проходит в среднем темпе. Однако в большинстве случаев они добиваются успеха и становятся на более высокие должности.

Руководитель, внимательный к персоналу и равнодушный к производству

В этом случае менеджер создаёт благоприятную атмосферу в коллективе, всеми силами пытается угодить работникам, которых выбирал сам на основе симпатии. Он всегда поддержит сотрудника, поможет советом и выслушает. Довольно щедр на разного рода премии, пытается сразу сгладить какие-то недоразумения с помощью позитивного настроения. Однако этот способ не всегда корректен.

Рассматривая типы руководителей, отношений их к подчинённым, необходимо отметить, что в такой организации они дружеские. Менеджер всегда прислушивается к мнению работников и во всех ситуациях принимает такое решение, которое удовлетворит всех. Несмотря на наличие своей позиции, он не спешит её отстаивать. Является тяжёлым на подъём, самостоятельно ничего не хочет изменить, пока ему не скажут другие.

В большинстве случаев при такой ситуации работники перестают усиленно работать, стараются создать для себя наиболее комфортные условия, ведь это позволяет руководство. Типы руководителей, как уже было отмечено, могут быть разнообразными, этот является самым мягким. Продвижение по службе проходит слабо, повышение в должности происходит только лишь при лояльном отношении высшей власти.

Абсолютно равнодушный менеджер

Типы поведения руководителей зависят от их характера. В этом случае способности управленца никак не проявляются. Он безучастен, никуда не вмешивается, при спорах занимает нейтральную позицию, старается избегать конфликтов. Это тот тип людей, которые ждут, что всё решится само собой. Не склонен совершать какие-либо действия и поступки, если только не будет указания свыше. Хотя чаще всего он просто передаёт исполнение своим заместителям, а сам снова оказывается в стороне.

К отбору сотрудников относится недобросовестно, нанимает всех подряд и практически не контролирует их производительность. Характеристика типов руководителей предполагает описание их личных качеств. Менеджер данного вида просто старается «выжить» в организации как можно больше времени. Чаще всего это люди, дорабатывающие до пенсии или разочаровавшиеся в работе.

Продвижение по службе таких управленцев проходит крайне плохо. Обычно они являются балластом для компании. Если высшее начальство довольно внимательно, такие руководители долго на предприятии не задерживаются.

«Промежуточный» менеджер

Этого руководителя отличает внимательность ко всем деталям. Он не скандальный и не инертный. Склонен решать проблемы путём доведения до компромисса. Стремится не выделяться из общей картины, но пытается произвести хорошее впечатление. Стабилизация всех процессов в организации и уклонение от крайностей - это «промежуточный руководитель». Типы руководителей и выбранные стили значительно влияют на компанию. Позиция соблюдения существующих правил и сглаживания конфликтов приветствуется среди работников предприятия.

Людей выбирает на основе соответствия остальному персоналу. Во время работы не ищет ошибки, а даёт советы и помогает. Новичок легко освоится в такой компании, ведь менеджер всегда направит в нужное русло, объяснит непонятные моменты.

Типы личности руководителя имеют огромное значение для создания комфортной обстановки в коллективе. Менеджер этого вида склонен выслушивать мнение работников и принимать решение, основываясь на лучшем предложении. Он может поступиться своими принципами ради общего блага.

Общение с руководителем проходит тет-а-тет. Он не любит общаться с толпой, ему проще поговорить с каждым человеком и услышать все точки зрения отдельно. Беседа проходит обычно в неформальной обстановке, нет давления. Продвигается по службе такой руководитель неплохо ввиду своих взглядов.

Управленец, который объединяет приоритеты

Это некий собирательный образ лучших качеств первого и второго вида. Типы поведения руководителей отличаются друг от друга отношением к выбору сотрудников. Такой менеджер в этом плане очень внимательный. Он производит отбор работников лично или доверяет дело проверенному человеку. Ему нужны в команду профессионалы со стратегическим мышлением.

Он помогает им раскрыться, поддерживает в начинаниях. Доходит до такой степени, что персонал искренне желает достичь намеченных целей и работает, не покладая рук. У сотрудников между собой развивается общение, а также, помогая друг другу, они повышают свой профессиональный уровень.

Управленец этого вида энергичен и знает, чего хочет. Медленно, но верно он идёт к своей цели - выполнение стратегических задач организации. Он стремится к согласию в коллективе и отсутствию конфликтов. Довольно креативен, постоянно ищет новые способы и пути решения проблем.

Какие типы руководителей самые лучшие? На этот вопрос невозможно ответить. Для каждой компании нужен свой менеджер с определённым характером и индивидуальными способностями. Где-то нужен упор на производительность труда, где-то не хватает простых человеческих отношений.

Типы руководителей организации

Существует очень интересная классификация, предложенная известным учёным Д. Кэйрси. Она основана на психологических качествах и характеризуется упоминанием греческих античных имён:

1. Этиметей. Не отличается острым умом, в греческой мифологии приходится братом Прометею. Такой руководитель имеет консервативный характер, учитывает все детали и подробности. Не любит рисковать, не желает ничего менять. Обычно имеет в подчинении грамотного заместителя.
2. Дионис. Менеджер такого вида отличается умением принимать решение в сложных ситуациях. Отлично себя показывает во время кризиса. Однако однообразная рутинная работа не его стихия. Успеха добивается только в случае наличия заместителя, который разбирается в планировании и точной деятельности.
3. Прометей. Этот управленец делает упор на стратегические задачи. Полностью погружен в работу, не любит отвлекаться на ненужные разговоры. С персоналом и заместителями общается крайне редко, только по необходимости. Не любит и не умеет расслабляться, работает в режиме 24/7. Успеха сможет добиться, если научится поддерживать людей и помогать им.
4. Аполлон. Такой руководитель направлен на индивидуальное общение с каждым сотрудником. Старается решать все возникшие личные и организационные проблемы. Иногда берёт на себя слишком много и не успевает сделать в срок. Ему нужен помощник, который подскажет, как правильно разделять ответственность на всех.

Пассивные управленцы

По ориентированности на определённые действия эксперты выделяют пассивных и активных руководителей. К первому типу можно отнести тех, кто желает любой ценой сохранить своё положение в компании. Они готовы совершать низкие поступки, действуют по шаблону и являются слабыми специалистами.

Лицом компании является руководитель. Типы руководителей, по мнению западных экспертов, являющихся пассивными:

1. Специалисты. Это люди, которых можно назвать профессионалами в своём деле, довольно миролюбивы, умеют слышать других людей. Но они с головой погружены в работу и не уделяют времени руководству как таковому.
2. Мастера. Такие менеджеры стараются сохранить положение, создав самую неблагоприятную атмосферу. То есть тотальный контроль над подчинёнными, требования беспрекословно выполнять приказы, отказ от любых нововведений, работа чётко по схеме.
3. Люди компании. Эти руководители говорят общими фразами и не совершают конкретных действий. Путём создания иллюзии вечной занятости стараются сохранить должность.

Активные менеджеры

Управленцы инициативного типа постоянно бросают себе вызов, стремятся расширить сферу своей деятельности, усовершенствовать процесс производства. Выделяют следующие типы руководителей и подчинённых:

1. Борцы с джунглями. Это люди, стремящиеся получить безграничную власть, «захватить мир». Они уничтожают конкурентов, используя при этом своих работников.
2. Игроки. Такие руководители азартны, им интересен процесс продвижения по карьерной лестнице, а не получаемая при этом власть. Они склонны принимать сиюминутные решения, любят конкурировать с другими компаниями. Разрабатывают инновации и внедряют их для опережения своих врагов. По большей части вредят организации, так как всё может поменяться в любую секунду.
3. Открытые управленцы. Как правило, это опытные специалисты, которые видят реальное положение дел. Они прислушиваются к советам, считаются с критикой, поощряют новые идеи. Вызывают доверие и уважение у персонала.

В любой компании самыми важными вопросами занимается руководство. Типы руководителей и их влияние на рабочий процесс определяют во многом успешность организации. Какой стиль управления выберет менеджер? Получится ли у него достичь стратегических целей? От этого зависит существование компании и ее позиция на рынке.

Авторитарный стиль руководства

Он является исторически первым и наиболее распространённым до сих пор. Этот стиль многие считают универсальным. Его суть заключается в том, что руководитель выдаёт приказы и распоряжения сотрудникам безо всяких объяснений. В свою очередь, работники выполняют действия, не задавая лишних вопросов.

Отношения между таким менеджером и персоналом складываются официальные, соблюдается некая дистанция. Независимо от типа личности управленца он будет применять строгость и непоколебимость в своих решениях.

Типы руководителей и управления взаимосвязаны между собой. Авторитарный стиль может использовать в своей организации только сильная харизматическая личность. Подчинённые делают то, что говорит менеджер, тем самым увеличивают его личную власть. В некоторых ситуациях у работников просто нет выхода, они обязаны выполнять приказы руководства. Самый простой пример - военная служба.

Работник обычно чувствует отвращение к выполняемым обязанностям, он хочет, чтобы день быстрее закончился и можно было пойти домой. Он старается избегать работы из-за своего нежелания. Поэтому руководителю приходится принуждать его к действиям различными способами.

Демократический стиль управления

Этот вид является противоположным авторитарному. Здесь присутствует разделение инициативы, ответственности и полномочий между руководителем и подчинённым. Менеджер всегда находится внутри коллектива. Принимая решение, он основывается на мнении персонала.

Атмосфера при таком стиле управления практически всегда доброжелательная. Люди готовы помогать друг другу и своему руководителю. Общение проходит в форме просьб и советов. Лишь в исключительных случаях руководитель может в приказном тоне выражать свои мысли. Работники в организации не боятся менеджера, а уважают его. И в этом есть большая разница. Отношения, основанные на уважении, значительно крепче любых других.

Главными функциями руководителя выступают координация и лёгкий контроль над действиями подчинённых. Нужно заинтересовать их, и тогда они ответственно выполнят свою работу.

В любое время работник независимо от своей должности может подойти к менеджеру и предложить свою идею по той или иной проблеме. Инициатива приветствуется, и если мысль на самом деле хорошая, то ею обязательно воспользуются. У руководства нет секретов от персонала, фактическое положение дел обсуждается постоянно. Это положительно влияет на выполнение производственных задач. Кроме этого, в такой компании практически всегда открыт доступ к информации.

Типы стилей руководителей довольно разнообразны. Использование демократии в управлении актуально, если подчинённые отлично разбираются в работе, которую необходимо выполнить. А также они могут привнести новые идеи и варианты решения поставленной задачи, которые будут использоваться в дальнейшем.

Либеральный стиль руководства

Здесь на первый план выходит пассивность менеджера. То есть он не принимает активного участия в жизни компании, предпочитает оставаться в стороне. Как известно, главный человек в любой организации - руководитель. Типы руководителей и стиль управления являются важными аспектами в развитии предприятия. При этом стиле работники предоставлены сами себе, по большому счёту делают то, что хотят.

Система наказаний и поощрений полностью отсутствует. В такой ситуации руководителю рекомендуется делать упор на улучшение человеческих отношений со своими подчинёнными, а не на организационный фактор. Если между администрацией предприятия и персоналом сложатся хорошие отношения, производительность труда увеличится сама собой.

При таком стиле особое значение приобретает делегирование полномочий. Основные типы руководителей, независимо от качеств характера, склонны передавать свои обязанности исполнителям. В этом случае решения принимаются фактически самими работниками. Им следует только согласовать их с менеджером. Успешность предприятия с либеральным стилем управления зависит от личной заинтересованности и компетенции сотрудников.

Делая вывод, можно отметить, что роль управленца здесь схожа с ролью консультанта или оценщика. Такой стиль может быть эффективным, однако в организации должны работать высококвалифицированные сотрудники, которые будут получать внутреннее удовлетворение от выполненной работы. В этом случае система наказания и поощрения не играет роли.

Расскажем о различных стилях управления персоналом, о том, какими негативными последствиями грозит неправильный выбор стиля управления и дадим практические советы, как найти баланс между жесткостью и дружелюбием.

Вы узнаете:

• Какие основные стили руководства существуют.
• Что собой представляют стили руководства Лайкерта.
• Чем характеризуются многомерные стили руководства коллективом.
• Какие существуют психологические стили руководства.
• Что такое творческий стиль руководства.
• Какое негативное влияние могут оказать неправильные стили руководства на жизнь компании.

3 основных стиля руководства

Под типом управления понимаются особенности сотрудничества между начальством и подчиненными, а также методы, с помощью которых администрация воздействует на персонал предприятия. Стиль руководства в организации зачастую определяется спецификой работы учреждения. От характера деятельности должностных лиц в определенной степени зависит и способ их общения с находящимися в подчинении работниками.

Материал для скачивания:

Кроме того, стиль руководства напрямую связан с личными качествами стоящего во главе организации человека, его психологическими установками. Не менее важен уровень подготовки персонала, опыт работы сотрудников, их навыки и умения.

Материал для скачивания:

Есть три основных стиля руководства подчиненными:

• авторитарный;
• демократический;
• либеральный.

Стили руководства отличаются между собой важными моментами – где-то уровень делегирования полномочий выше, а где-то – ниже, степень контроля сильнее или слабее, применяемые санкции мягче или жестче, способы принятия решений также разнятся.

Авторитарный стиль руководства основывается на командных методах управления. Полномочия сосредоточены в руках одного руководителя, решения принимаются единолично. Излишняя инициатива пресекается на корню, регламент работы отличается жесткостью, а степень контроля очень высокая. Все направлено на достижение конкретной цели. В организациях с подобным стилем руководства огромное внимание уделяется конфиденциальности информации. в адрес начальства абсолютно недопустимы, общение с подчиненными может быть довольно резким. Наказания и санкции следуют незамедлительно, недовольных моментально увольняют. Как найти баланс и избежать негативных сторон этого стиля, мы разберем ниже на примерах.

Материал для скачивания:

• этого требует положение дел на предприятии;
• персонал принимает данный метод управления.

• методы работы начальства всегда конкретны;
• поставленные перед коллективом цели без проблем реализуются с помощью синтеза управленческих операций;
• решения принимаются достаточно быстро (особенно это важно при реагировании на изменение внешних условий);
• материальные затраты сводятся к минимуму;
• недавно образованный коллектив срабатывается в самые короткие сроки.

Из недостатков подобного управленческого стиля руководства можно выделить следующие:

• нет простора для реализации творческого потенциала работников, не приветствуется инициатива;
• нет эффективной мотивации труда;
• тотальный контроль за деятельностью персонала;
• жесткая бюрократия;
• люди редко удовлетворены своей работой;
• зачастую эффективная деятельность сотрудников возможна только под давлением «сверху» и т. п.

Демократический стиль руководства (по-другому он называется коллегиальным) – это не только использование социально-психологических и экономических методов управления персоналом. При данном стиле работы практикуется совместное принятие решений. Контроль за персоналом не такой жесткий, отношение к критике со стороны начальства терпимое. Общение между сотрудниками корректное и деликатное, а информация внутри организации доступная.

Как видим, данные стили и методы руководства значительно отличаются между собой. Однако, несмотря на то, что демократический стиль выглядит более привлекательным, авторитарный метод работы с людьми имеет свои преимущества в определенных ситуациях. Специалистами неоднократно проводился анализ различных стилей руководства. Исследования показали, что и тот, и другой подход в итоге имеют примерно равную эффективность.

Исходя из этого был сделан вывод, что в большинстве случаев наиболее продуктивным будет ситуационный подход. Нельзя руководствоваться какими-либо шаблонными решениями, лишь от конкретной обстановки в организации будет зависеть, какой именно стиль руководства принесет наибольшую пользу в той или иной ситуации. А обстановка на предприятии, в свою очередь, обусловлена несколькими факторами: условиями работы персонала, опытом людей и их профессиональными навыками, продолжительностью совместной работы, сложностью поставленных перед коллективом задач и т. п.

Персонал предприятия, испытывающего определенные трудности, особые надежды возлагает на начальство. Сильный руководитель , к примеру, способен решить проблемы с задержкой зарплаты, срывом срока поставки и т. д. Люди предпочитают немного потерпеть «диктатуру», лишь бы во всем был порядок. Если у сотрудников предприятия низкая квалификация, возникает похожая ситуация. Люди начинают считать, что, раз начальство получает большие деньги, то и работать оно должно усерднее. В противном случае неизбежны постоянные конфликты.

Демократический стиль руководства больше подходит тем организациям, в которых работают специалисты высокой квалификации, а коллектив постоянный и уже давно сложившийся. Креативные и хорошо мотивированные сотрудники способны к решению самых неординарных задач и достижению по-настоящему высоких целей. Демократические методы работы незаменимы в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств. Данные методы способствуют инициативности персонала, обеспечивают здоровую рабочую атмосферу в коллективе, готовят людей к возможным нововведениям.

В демократическом стиле руководства, который опирается на социально-психологические и экономические методы работы, недостатков авторитарного стиля практически не имеется. При этом стиле:

• поощряется проявление инициативы;
• стимулируется развитие творческих способностей сотрудников;
• без особых проблем решаются даже самые нестандартные задачи;
• многое делается для того, чтобы сотрудники испытывали удовлетворение от собственной работы;
• используются психологические механизмы мотивации труда ;
• уделяется внимание созданию доброжелательного климата в коллективе и т. д.

Либеральный стиль руководства (попустительский или нейтральный) отличается следующими характеристиками:

• даже принимая важные решения, руководитель отказывается от ответственности за них;
• решения часто принимаются коллективно – опять же, чтобы уйти от ответственности;
• дела пускаются на самотек;
• контроль над положением дел в организации минимален;
• критика воспринимается безразлично и т. п.

К. Левин в своей теории стилей руководства подобное ведение дел называет анархическим. Это ситуация, когда направляющее воздействие административного процесса отсутствует, а все его участники пользуются почти абсолютной свободой. Данная методика не только не может принести никакой пользы, она просто вредна. И так в подавляющем большинстве случаев. Но в определенных обстоятельствах даже либеральный стиль руководства способен быть эффективным. Слабо выраженная власть может быть допущена при наличии в организации достаточно высококвалифицированных и при этом дисциплинированных работников. Это, к примеру, могут быть какие-нибудь научные или творческие лаборатории.

15 обязательных шагов для руководителя любого стиля

Редакция журнала «Коммерческий директор» рекомендует руководителю выполнять 15 ежедневных действий вне зависимости от выбранного стиля управления.

Характеристика стилей руководства: от авторитарного до обучающего

Коммерческие успехи компании зависят от эффективной работы ее сотрудников. А на эффективность напрямую влияет стиль общения руководителя с подчиненными. Портал HeadHunter опубликовал данные за 2016 год, из которых видно, что на четвертом месте среди причин увольнения стоит как раз некомфортный микроклимат в организации.

Аналитики компании Hay/McBer проанализировали деятельность 20 тысяч руководителей со всего мира. Результатом работы стало выделение шести базовых стилей лидерства и руководства, так или иначе влияющих на настроение персонала.

1. Авторитарный стиль

Данный стиль руководства можно выразить одной фразой: «Я сказал – вы сделали!» Персонал подчиняется начальству беспрекословно, мнение сотрудников никого не интересует. В ход идут только выдвинутые руководителем идеи. Причем даже способ их реализации прописан заранее.

Плюсы. Данный стиль руководства эффективен лишь в исключительных ситуациях. К примеру, если фирма реорганизовывается или ее намерена поглотить более крупная компания, то благодаря лидеру-диктатору можно перейти на новые методы работы и тем самым выправить положение дел. Авторитарный стиль руководства хорошо может проявить себя в случае форс-мажорных обстоятельств, а также в работе с неуживчивыми сотрудниками, разлагающими коллектив.

Минусы. Авторитарность влияет на мотивацию работников самым негативным образом. При данном стиле руководства невозможно продвижение идей снизу. В подчиненных все больше развивается безответственность. Люди осознают, что ни на что не способны повлиять, а потому не заинтересованы в результатах своего труда (рис. 1) . Качество работы их тоже мало заботит: все равно никто не оценит.

Чем разбавить. Если это ваш способ руководства, стоит поучиться методам авторитетного управления и обратить внимание на товарищеский стиль руководства.

2. Авторитетный стиль

Лозунг такого лидера – «Все за мной!» Перед подчиненными ставятся конкретные задачи, но в поиске способов их решения допускается некая степень свободы. В случае необходимости подчиненный всегда может обратиться за советом к начальству. Руководитель доверяет сотрудникам, сопереживает им – но не до такой степени, чтобы позволить собой манипулировать. Люди знают, что для фирмы их работа важна, что их ценят (рис. 2). При авторитетном стиле руководства штрафные санкции если и применяются, то исключительно за дело.

Плюсы. Сотрудник, заслуживший похвалу или благодарность, обязательно ее получает. Что касается недовольства, то его руководитель выказывает только по справедливости. Выставленные требования всегда понятны: каждый человек знает, как именно нужно выполнять свою работу. Данный стиль руководства особенно полезен в случае, когда компания оказывается на распутье. Авторитетный лидер не только воодушевит коллектив на выполнение поставленных задач, но и доступно расскажет, что нужно сделать, чтобы решить возникшие проблемы.

Минусы. Если опыта у команды больше, чем у руководителя, данный стиль руководства не подойдет. Такие сотрудники не нуждаются в лишнем вдохновении. Зато они могут подумать, что начальник умеет только красиво говорить.

Чем разбавить. В данном случае коррекция почти не нужна. Единственное, что необходимо учесть – если в коллективе обнаружатся нытики и лентяи, руководителю придется научиться изображать из себя диктатора в определенных ситуациях.

3. Товарищеский стиль

Его девиз: «Люди прежде всего!». Лидер, выбравший подобный стиль руководства, старается, чтобы микроклимат в коллективе был на соответствующем уровне. Он с удовольствием хвалит людей, а вот конфликтов, наоборот, избегает. Сотрудники преданы своему руководителю и постоянно предлагают новые идеи для решения тех или иных задач. В фирме нет строгих правил, работу можно выполнять по собственному усмотрению.

Плюсы. Чтобы наладить в коллективе отношения, данный стиль руководства практически идеален. Также с помощью данной методики управления можно восстановить утраченное доверие. Подобное общение дает работникам дополнительную мотивацию.

Минус. Основной «двигатель» стиля – похвала. Есть риск, что сотрудники решат: работать можно и посредственно. Как следствие, низкие показатели не будут повышаться. Такой руководитель очень редко помогает персоналу – при возникновении проблем люди должны справляться с их решением сами.

Чем разбавить. Если ваш товарищеский стиль руководства слишком ярко выражен и подчиненные начали злоупотреблять этим, попробуйте перейти на авторитетное управление.

4. Демократический стиль

Его лозунг: «А вы что думаете?». Главное в данном стиле руководства – обсуждение. Чтобы принять решение, сначала выслушиваются все идеи – сколько бы времени это ни заняло. Обговариваются не только рабочие задачи, но и материальная мотивация, и критерии оценки. Руководитель уверен: сотрудники, имеющие право голоса, к работе будут относиться более ответственно.

Плюсы. Подчиненные при таком начальстве более гибкие, так как участвуют в обсуждении вопросов, касающихся их напрямую. Очевидно положительное влияние этого стиля руководства и на генерацию свежих идей. Если у руководителя не хватает опыта, данный метод управления ему наверняка подойдет – вкупе с советами компетентных сотрудников управлять компанией будет проще.

Минусы . Слишком много тратится времени на совещания. При большом количестве идей трудно прийти к согласию в принятии конкретного решения. Данный стиль руководства позволяет неопытным начальникам откладывать решения на потом, в надежде на то, что при общем обсуждении выход рано или поздно найдется. В итоге дело заканчивается хаосом.

Чем разбавить. Чтобы не случилось неразберихи, такие методы работы желательно совмещать с авторитетным и даже авторитарным стилем руководства.

5. Образцовый стиль

Приверженец подобных управленческих методов провозглашает: «А теперь делайте как я!» В деле достижения целей ставит высокую планку, но и сам ей соответствует. От слабых сотрудников требует повышения эффективности труда. Если у человека не получается добиться высоких результатов, его заменяют. Такой лидер не любит хвалить и почти никогда ничего не объясняет. Он уверен, что работники и сами все понимают.

Плюсы. С увлеченными и квалифицированными сотрудниками такой подход работает просто отлично. Задачи решаются вовремя или даже с опережением графика.

Минусы. Стиль руководства основан на постоянных требованиях, причем часто без объяснения, чего же конкретно хочет начальник. Люди могут устать от этого, и работа будет вызывать одну лишь скуку.

Чем разбавить. В такой метод управления стоит внести элементы товарищеского и авторитетного стилей руководства.

6. Обучающий стиль

Его можно выразить фразой: «А теперь попробуйте вот такой вариант». Лидер-наставник никогда не отказывает подчиненным в помощи, с легкостью определяет их сильные и слабые стороны. Ставит серьезные задачи, способные развить и улучшить профессиональные навыки сотрудников. Учит, как планировать работу и какие цели перед собой ставить. Не боится делегировать полномочия, причем люди хорошо понимают, за что ответственны лично они, а за что – руководитель.

Плюсы. Этот стиль управления подходит только в том случае, когда подчиненные стремятся к знаниям и готовы к профессиональному росту.

Минусы. Если персонал и так все устраивает, подобный метод работы с людьми не годится.

Чем разбавить . Сразу работать по такой методике вряд ли получится. Нужно сначала освоить авторитетный стиль руководства.

Стили руководства Лайкерта

По Лайкерту, существует два типа руководителей:

• Тот, кто сосредоточен на работе.
• Тот, кто сосредоточен на человеке.

В первом случае для руководителя организации во главе угла стоит решение той или иной задачи или достижение определенной цели. Все это нужно распланировать, а также создать систему поощрений, чтобы мотивировать сотрудников на более производительную работу.

Второй случай прямо противоположен первому. Главная ценность для руководителя, предпочитающего такой стиль руководства, – люди. Принцип тут следующий: чем доброжелательнее отношение к сотрудникам, тем лучше они работают. Данный метод управления позволяет подчиненным участвовать в принятии решений, а руководителю –отказаться от повышенного контроля за персоналом, но уровень производительности труда при этом требуется достаточно высокий.

По мнению Лайкерта, стиль руководства в каждом конкретном случае нацелен либо на работу, либо на личность. Следуя второй схеме, можно значительно увеличить производительность труда. Правда, далеко не всегда применение данной методики окажется наилучшим решением.

Все вышеперечисленные типы управления основываются лишь на одном моменте, а потому их можно рассматривать как одномерные стили руководства . Но вовсе не обязательно ограничиваться единой системой ведения дел, можно комбинировать различные методики. Существуют многомерные способы управления, различающиеся в зависимости от факторов стиля руководства.

Многомерные стили руководства коллективом

Успешность того или иного предприятия сегодня определяют не только отношения между начальством и подчиненными, а также степень контроля или количество предоставляемой свободы, но и множество иных моментов.

Многомерные стили руководства отличаются от одномерных тем, что включают в себя элементы разных методик управления персоналом. Многочисленные отдельные факторы дополняют друг друга, что делает такой стиль руководства наиболее выгодным в той или иной ситуации.

Теория двумерного способа управления основана на двух подходах. Задача первого – сформировать среди работников благоприятный микроклимат. Второй подход отвечает за создание на предприятии условий, в которых способности людей раскрываются быстрее и лучше всего.

Американские психологи Роберт Блейк и Джейн Моутон в начале восьмидесятых годов прошлого века разработали так называемую решетку стилей руководства.

• Стили руководства решетка Блейка – Моутона

На вертикальной оси отражен показатель под названием «забота о людях » по шкале от 1 до 9.

На горизонтальной показана «забота о производстве », которая также оценивается от 1 до 9.

Для управленческой решетки стилей руководства важны два критерия. Средняя и четыре угловых позиции описываются психологами так:

• 1.1. – страх перед бедностью. Руководитель может прилагать минимальные усилия для достижения качества работы, позволяющего избежать увольнения.
• 1.9. – дом отдыха. Руководитель заботится о коллективе, следит за нормальной атмосферой, но необходимость достижения определенных целей для такого руководителя стоит явно не на первом месте.
• 9.1. – авторитет – подчинение. Работа начальства, в отличие от предыдущего случая, направлена прежде всего на решение поставленных задач. Отношениям внутри коллектива уделяется крайне мало внимания.
• 5.5. – организация. Руководитель нашел некий баланс между КПД персонала и микроклиматом в организации. Подобная позиция неплохо сказывается на уровне достижения целей.
• 9.9. – команда. Идеальный вариант стиля руководства, сочетающий в себе внимательное отношение к подчиненным и настрой на решение поставленных задач. Благодаря высокому моральному духу сотрудников и приобщению их к целям компании эффективность работы организации заметно увеличивается.

Данная решетка позволяет определить две составляющие , которые обязаны присутствовать в работе хорошего менеджера.

Первая предполагает уделять пристальное внимание задачам производства, включающим в себя не только выпуск определенной продукции, но и разного рода продажи, расчеты, контакты с клиентами и т. п. Вторая подразумевает по-человечески тонкий подход к сотрудникам.

Если пренебрегать данными составляющими, это может привести к убогому стилю управления (1.1).

Руководители большинства организаций колеблются между стилями руководства 1.9 (управление отношениями) и 9.1 (управление на основе производственных задач). Часто, уделяя много внимания доброжелательной атмосфере в коллективе, начальство для повышения производительности на предприятии переходит к ужесточению трудовой дисциплины, вследствие чего микроклимат в фирме ухудшается и стиль руководства возвращается в положение 1.9.

В центре разработанной американскими психологами управленческой решетки находится методика 5.5 , позволяющая соблюдать баланс между двумя подходами.

Позиция 9.9 – практически идеальное соотношение между вниманием к коллективу и выполнением поставленных задач. Оптимальный стиль руководства – тот, при котором начальник одинаково заботится и о достижении производственных целей, и о своих подчиненных. Правда, как считают Блейк и Моутон, далеко не во всех организациях можно однозначно выявить превалирующий стиль управления. Но это не должно мешать руководителям относиться к своей работе профессионально и по возможности приближаться к обозначенной на таблице точке 9.9 . Подобное стремление не только самым благоприятным образом скажется на микроклимате внутри коллектива, но и значительно увеличит производительность труда сотрудников организации.

Изучение деятельности компаний и работы управляющих с помощью данной теории принесло свои плоды. Были определены ограничительные факторы, на основе которых удалось спроектировать и ввести в использование программы организационного развития.

Стили психологического руководства

Каждый руководитель обязан определить, какой стиль руководства подходит ему больше всего. Факторов, которые нужно брать в расчет, не так уж и мало: число сотрудников в организации, их возраст и уровень образования, особенности логистики, документооборота и т. д. От психотипа личности начальника будет зависеть форма отношений между сотрудниками отдела управления и подчиненными.

Стиль руководства неизбежно связан с личностными качествами человека. То, насколько директор успешен, легко определить по его управлению коллективом и по тем методам, которые он применяет.

1. Харизматичный лидер

Для такого руководителя на первом месте всегда стоят результаты работы. Слово «поражение» он пытается вычеркнуть из своего лексикона. Этот человек настолько сильный и самоуверенный, что без малейших сомнений ставит перед собой цель поднять компанию на новый уровень с помощью инноваций. Такой директор готов выслушать подчиненного, но полученную информацию в ход может и не пустить.

2. Дипломат

Стиль руководства этого руководителя отличается профессионализмом. Начальник всегда доброжелателен, но хладнокровен и невозмутим в общении. Основные надежды связывает с коллективной работой. Фирмы под началом такого директора отличаются весьма высоким командным духом.

3. Гуманист

К подчиненным относится практически как к друзьям или даже как к семье. Частые корпоративы и праздники только подтверждают это. Такой руководитель не любит вводить штрафных санкций и не контролирует подчиненных в жесткой форме. Но в его арсенале есть иные, не менее успешные формы воздействия.

4. Демократ

Для него главное – доверительные отношения с коллегами. Фирмы с таким стилем руководства отличаются тем, что ответственность за принятие решений в равной мере несет как директор, так и его подчиненные. Сотрудники компаний поощряются в зависимости от того, насколько точно выполняют поставленные задачи.

5. Бюрократ

Руководитель, не терпящий бесполезных, по его мнению, споров. Все его указания имеют форму приказов. Не мыслит свою деятельность без отчетов, справок и разного рода служебных записок. На первом месте в фирме стоят распоряжения и инструкции.

Еще совсем недавно в менеджменте стили руководства выделялись в отдельную категорию. Метод управления связывался в основном со стоящей перед организацией целью. Сейчас дело обстоит несколько иначе: все большую популярность набирает синтез различных способов управления, а также творческий подход к администрированию.

• 6 способов мотивировать молодых сотрудников в коллективе

Что собой представляет творческий стиль руководства

Чтобы управление было достаточно эффективным, ему необходима гибкость. В каждом отдельно взятом случае директор обязан применить наиболее подходящий стиль руководства, учитывая всего его плюсы и нивелируя минусы.

Начальник, делающий упор на сильные стороны своего взаимодействия с подчиненными, не должен забывать и о сторонах слабых. При этом нельзя следовать какому-то определенному шаблону, подход к любой ситуации должен быть креативным, с использованием различных приемов и средств, способных принести наибольшую пользу в данный момент времени.

Из вышесказанного понятно, что творческий стиль руководства подразумевает применение разных способов управления коллективом в зависимости от поставленных целей, конкретного положения дел, возникшей проблемы и выбранных для ее решения способов.

Подходы к выполнению той или иной задачи должны варьироваться, особенно в случаях, когда возникают какие-то новые, ранее не встречавшиеся обстоятельства.

К примеру, для коллектива, находящегося в процессе становления, больше подойдут авторитарные методы управления. А вот когда люди уже сплотились и понимают друг друга буквально с полуслова, более эффективным стилем руководства станет коллегиальный.

Руководитель, способный к творческому управлению подчиненными, должен обладать определенными качествами. Такой человек обязан:

1. Уметь мыслить не только творчески, но и масштабно. Во многих делах нужно видеть не одну перспективу и конечную цель, но и все промежуточные этапы на пути к ее достижению.
2. Быть способным вести себя демократично и общительно. Не пресекать инициативу людей, а, наоборот, поощрять ее. Одновременно с этим уметь становиться жестким с заслуживающими такого отношения сотрудниками.
3. Быть готовым рискнуть, если того требуют обстоятельства. Но риск должен быть обоснованным и точно просчитанным.
4. При необходимости проявлять тактичность и доброту. Но, опять же, не в ущерб работе и дисциплине.
5. Решая новые задачи, не забывать использовать для этого научный подход и опыт прошлых удачных решений. В случае неудач детально анализировать их причины. То же касается и успехов в работе.

Мнение эксперта

Сегодня предпочтителен женский стиль управления

Валерий Митякин,

соучредитель компаний «Мастерфайбр» и «Сумасшедшая наука», Москва

Женщины-руководители на высоких постах сегодня – это норма. Взять хотя бы Мишель Бачелет в Чили, Ангелу Меркель в Германии, Тарью Халонен в Финляндии. Если же говорить о женщинах, занимающих высокие посты в бизнесе, то тут можно перечислять до бесконечности. Достаточно сказать, что в России уже больше 30 % от общего числа руководителей – женщины, а в некоторых странах эта цифра приближается к 50 %.

Еще несколько лет назад такое было бы просто невозможно. При открытии инвесторами нового бизнеса на пост генерального директора всегда назначался мужчина. Но все стереотипы со временем разрушаются.

И это не просто слова. Я неоднократно был учредителем новых компаний, а потому опыт общения с генеральными директорами имею немалый. Причем в числе руководителей были как мужчины, так и женщины. Хочу рассказать о некоторых своих наблюдениях.

Один управляющий бизнеса, связанного с производственным франчайзингом, буквально за пару лет очень сильно ухудшил отношения с пятьюдесятью своими партнерами. Этот человек придерживался жесткого стиля руководств и в общении с франчайзи не допускал никаких компромиссов. Но для удаленной работы подобный подход не слишком удачен. Чтобы координировать деятельность компаний на огромных пространствах нашей страны от Владивостока до Калининграда, требуется хорошо налаженное дистанционное взаимодействие.

Ситуация сложилась не из приятных. Согласно договору франчайзи каждый месяц обязаны делать отчисления (роялти), составляющие определенный процент от общего дохода фирмы. Размер платежа зависит от месячного отчета компании-партнера. Только вот какие данные будут в этом документе отражены, а какие нет, зависит только от франчайзи.

Руководитель, о котором идет речь, настолько сильно давил на партнеров и настолько мало им помогал на деле, что те в итоге перестали присылать отчеты. Иными словами, просто решили ничего не платить. Директор был уверен в одном: если есть договор – нужно ему следовать, в противном случае всегда можно заставить это сделать. Но сегодня ситуация такова, что бизнесмены могут не захотеть иметь дело с контрагентом просто потому, что человек вызывает у них личную неприязнь. Кому нужен партнер, который, ничего не давая взамен, многое требует, да еще и угрожает санкциями? Силовое управление себя не оправдало, имидж бренда упал, в результате чего многие франчайзи стали откалываться от сети.

Нужно было что-то делать, и мы, учредители, решили заменить директора. Сделали это с опозданием, но лучше поздно, чем никогда. Едва пост руководителя заняла женщина, как дела постепенно пошли в гору. Общение нормализовалось, во главе угла встала поддержка партнеров. Были налажены личные контакты с каждым руководителем компании-франчайзи, выяснились текущие проблемы партнеров, решились вопросы с оказанием им необходимой помощи. Отчисления стали приходить вовремя. А это, в свою очередь, позволило нам выделять средства на системную поддержку партнеров. Были реализованы серьезные проекты по продвижению бренда на национальном уровне.

Сегодня я принимаю участие во многих бизнесах, и в 80 % из них женщины занимают пост генерального директора. По этому поводу могу сказать только одно: женский стиль руководства более совершенный. Женщинам легче улаживать конфликты и приходить к компромиссам. Такие руководители проще находят общий язык с партнерами, клиентами и собственными сотрудниками. Бизнес под руководством женщин отличается стабильностью. Более того, он постепенно развивается. В качестве вывода можно сказать, что при прочих равных условиях для вновь образованной компании директором предпочтительнее будет назначить женщину. Несмотря на то, что дискриминация по половому признаку запрещена законом, не удивлюсь, если в самом недалеком будущем укоренится точка зрения, утверждающая, что женщины управляют компаниями лучше, чем мужчины.

• Женщина-руководитель, или Как стать успешным управленцем в юбке

Анализ неправильных стилей руководства и их негативного влияния на жизнь компании

Каждый директор управляет компанией по-своему. Однако выбранный стиль руководства не всегда является верным. В работах доктора Ицхака Адизеса выделены параметры, присущие ошибочному менеджменту. Слабых руководителей эксперт делит на несколько категорий, и представитель каждой из них может нанести компании серьезный вред.

В своей методологии доктор Адизес рассказал о четырех типах управленцев: производителе, администраторе, предпринимателе и интеграторе. Первый ориентирован на конкретный результат, второй – на администрирование, третий отдает предпочтение инициативе и преобразованиям, последний занимается объединением и сплочением коллектива.

Только тот руководитель может считаться хорошим, кто обладает хотя бы начальными навыками каждого из представленных стилей руководства. Если человек стоит во главе компании, требования к нему предъявляются еще более жесткие. Он обязан отлично выполнять две или более из вышеперечисленных функций, одна из которых – интеграция. Что касается остальных, они также должны быть на удовлетворительном уровне.

Руководитель, который освоил лишь одну из функций, просто меняет свою ипостась. Из производителя получается герой-одиночка, из администратора – бюрократ. Предприниматель «переквалифицируется» в поджигателя, а интегратор – в горячего сторонника. Если же человек на руководящем посту не владеет ни одной из основных функций, то он, по определению Адизеса, «мертвый пень».

1. Бюрократ

Из всех типов руководителей – этот, пожалуй, самый известный. Лозунг бюрократа: «Неважно, что делать; важно – как». Этот человек полностью зависит от правил, нередко в их соблюдении не знает никакой меры. Тратя массу времени на мелкие детали, упускает из вида общую картину. Такой руководитель ненавидит рисковать: ведь если он примет неверное решение, то позор, по его мнению, будет неизбежным. Даже в определении срока грозящих неприятностей он абсолютно точен: да, фирма потерпит крах, но случится это в назначенное время.

• Как распознать Бюрократа

Этот человек никогда не опаздывает на работу и ни за что не уйдет с нее раньше срока. Стол всегда содержит в идеальном порядке. Стиль руководства предпочитает «бумажный», в виде директив. Не терпит никаких нарушений, даже тех, что могут принести компании пользу.

Если Бюрократу нечем заняться, он выявляет людей, несогласных с системой, или ищет ошибки в этой самой системе. Если удается обнаружить какую-либо неточность в правилах, немедленно следует разработка нового принципа выполнения рабочих процессов или вида отчетности, чтобы нарушение не повторилось. Бюрократ обожает составлять разного рода инструкции, все подряд документировать и детально описывать.

• Подчиненные Бюрократа

Бюрократ не любит свободомыслия и на работу старается брать таких же, как он людей, работающих строго по инструкции и не проявляющих инициативы. Ему по душе те, кто принимает все как должное и не задает лишних вопросов.

• Как вести себя с Бюрократом

Работать при таком стиле руководства нелегко, но можно. В случае возникновения трудностей Бюрократу нужно показать, что появившаяся проблема является следствием нарушения установленных ранее договоренностей. При этом желательно предоставить подробную пояснительную записку. Докажите, что ваше решение не несет в себе никакого риска; более того, оно одобрено всеми авторитетными людьми. Добиться приема у Бюрократа непросто, поэтому заранее попросите о встрече и непременно сообщите, по какому поводу она состоится и сколько времени вам потребуется. Это даст начальнику возможность подготовиться к разговору. Если нагрянуть к Бюрократу внезапно, ваша проблема с большой долей вероятности останется нерешенной.

2. Герой-одиночка

Очень целеустремленный и настойчивый руководитель, к тому же невероятно исполнительный. Такого можно повысить в должности без особых раздумий. И сразу начнутся проблемы. Стиль руководства такого начальника оставляет желать лучшего. Он не справится с организацией и координацией действий персонала, не сумеет делегировать полномочия. Ему сложно контролировать людей и следить за тем, чтобы поставленная цель была достигнута. Этот человек не является предпринимателем, не умеет генерировать идеи и не любит риск. Плохо разбирается в межличностных отношениях, чувства членов коллектива ему безразличны. Завязывать личные контакты ему дается с трудом. Такому руководителю сложно собрать команду и развить потенциал подчиненных. Главное для него – это то, ЧТО нужно сделать, а различные КАК, КТО и ЗАЧЕМ – вопрос второстепенный.

• Как распознать Героя-одиночку

На службу приходит первым, а уходит с нее последним. Трудится, не жалея сил. На столе всегда масса различных бумаг, раскиданных в рабочем беспорядке. Этого человека можно назвать трудоголиком. Но есть один нюанс. Несмотря на активный стиль руководства, результата как не было, так и нет. Попытавшись завершить какой-либо проект и убедившись, что ничего не выходит, Герой-одиночка приходит к мысли, что все же придется делегировать обязанности. Беда в том, что время упущено и мелкая проблема успела перерасти в полноценный кризис. Сотрудники, которые до этого сидели без дела, начинают бегать взад-вперед и «тушить пожар». Неудивительно, почему у Героя-одиночки есть и другое прозвище – Пожарник.

• Подчиненные Героя-одиночки

Стиль руководства такого начальника не может не отразиться на подчиненных. Они становятся «мальчиками на побегушках». Начальник, пытающийся всю работу выполнить самостоятельно, дает им мелкие поручения, до последнего не наделяя долгосрочными обязанностями. Участь персонала в данном случае – ждать очередного кризиса и пытаться его преодолеть. Хотя опыта для этого у них, как правило, нет.

• Как вести себя с Героем-одиночкой

Если представить проблему как кризис, его внимание вам обеспечено. Иначе никак. Ведь такой руководитель всегда сильно занят. Наболевший вопрос лучше начать излагать с конца. После неутешительного итога выдайте начальнику дополнительные данные, которые ему понадобятся для принятия волевого решения. Не забудьте упомянуть, что работа над проблемой уже идет полным ходом, но вот дальше без его одобрения – никак. Вы понимаете, что время не терпит, но резолюция просто необходима. Разговор нужно строить по определенному сценарию: «Босс, тут кризис, не уделите мне четверть часа? Проблема в следующем. Решить ее можно таким-то образом. Но без вашего одобрения я не могу двигаться дальше».

3. Горячий сторонник

Стиль руководства менеджера, который способен лишь к интеграции, так как функции администратора, производителя и предпринимателя ему чужды. Этот человек, по большому счету, не является лидером. Ему гораздо удобнее не приказать, а спросить: «В какую сторону вы направляетесь? Не против, если я вам помогу дойти?» И поведет – в никуда или вообще к краю пропасти. Такой руководитель может добиться видимости согласия в переговорах, но основные проблемы при этом решены не будут. Горячий сторонник не видит перед собой конкретной цели. Главное для него – достичь согласия между подчиненными на данный момент времени.

• Как распознать Горячего сторонника

Горячий сторонник с неохотой принимает какую-либо точку зрения. Он больше интересуется тем, что по данному вопросу думают другие. Этот человек уклоняется от ответов и затягивает с решениями. Он не ставит перед собой цели, как это делает производитель. Горячий сторонник не является администратором, а потому не тянется к определенной системе – по крайней мере, до тех пор, пока есть вероятность прийти к соглашению или его видимости. Легко может поменять точку зрения даже на полярную, потому что не имеет собственных убеждений.

• Подчиненные Горячего сторонника

Стиль руководства Горячего сторонника подразумевает работу с такими же, как он, людьми – теми, кто умеет «держать нос по ветру». Эти сотрудники докладывают шефу обо всем, что происходит в офисе, включая последние сплетни. Преданность начальству возводится в ранг высшей добродетели. Однако многим из них приходится скрывать истинные чувства, ведь все помнят, что начальник любит людей покладистых и миролюбивых. Благодаря этому Горячий сторонник может с легкостью манипулировать своими подчиненными.

• Как вести себя с Горячим сторонником

Перед походом в кабинет начальства подготовьтесь. Для этого нужно побеседовать с коллегами на предмет их мнения по конкретному вопросу. После этого можно смело идти к руководству и заявлять: «Босс, МЫ пришли к выводу, что у НАС возникла проблема. НАМ необходимо ваше одобрение».

4. Поджигатель

Стиль руководства в данном случае основывается на предпринимательской стороне вопроса, другие функции остаются неохваченными. Руководитель огромное внимание уделяет разного рода инновациям, а вот ЧТО именно делает компания и ПОЧЕМУ, для него не так уж и важно. Главный вопрос для Поджигателя звучит: «Почему бы не…?»

• Как распознать Поджигателя

Время прихода Поджигателя на работу и время ухода с нее – тайна за семью печатями для всех без исключения. Главное для подчиненных – оказаться на месте раньше руководителя. А когда он закончит, можно тоже собираться домой. Собрания такой человек проводит без всякой повестки дня. Даже если она и намечалась, в процессе вещания Поджигатель о ней наверняка забудет – ведь так много тем, требующих обсуждения! А говорить красиво и воодушевленно он умеет. Работать на Поджигателя интересно, но до определенного момента. Рано или поздно обнаружится, что приоритеты руководителя постоянно меняются, а потому ни у одного вашего проекта нет шансов на хорошую оценку.

Стиль руководства Поджигателя хаотичен. Он счастлив, если его инициативы вызывают восторг. Любой проект, курируемый Поджигателем, от начала и до конца реализуется в напряженной обстановке. Люди вынуждены работать сверхурочно, причем ключевые моменты проекта могут измениться в любую секунду. Такой руководитель находится в постоянном движении, его мысли и слова нередко противоречат друг другу. По мнению Поджигателя, в подчинении у него одни идиоты. Чтобы исправить эту досадную несправедливость, он увольняет кого-то из сотрудников и берет на работу другого. Этот «другой» определенное время имеет статус гения, но вскоре по какой-либо причине его теряет и незаметно исчезает из виду. После ухода Поджигателя в компании царят хаос и разрушения. Зато люди довольны наконец-то наступившим покоем. Зачастую, боясь повторения ситуации, на место Поджигателя приглашают Бюрократа. И фирма начинает тонуть в бумажном болоте.

• Подчиненные Поджигателя

Подчиненных Поджигателя вполне можно назвать клакерами. Таких людей нанимали для того, чтобы в нужный момент на оперных спектаклях они начинали аплодировать и заводить этим остальную публику. В данном случае сотрудники, работающие на Поджигателя, получают деньги за то, чтобы поддерживать его идеи – как минимум, прилюдно. Подчиненные такого руководителя всегда соглашаются с его планами, в противном случае начальство может сильно обидеться. Правда, сотрудникам приходится мириться с бессмысленным времяпровождением на работе – но это уже издержки «профессии».

• Как вести себя с Поджигателем

Чтобы мириться с подобным неправильным стилем руководства, нужно быть очень сильным человеком. Только вот Поджигатель любит окружать себя слабыми людьми – теми, кто не сможет отстоять собственную точку зрения в споре и никогда не бросит ему вызов.

Обращаясь за помощью к Поджигателю, запомните главное правило: не называйте вещи своими именами. Проблема – это не проблема, а возможность! Также постарайтесь выдать собственное решение за идею руководителя. Во время разговора будут уместны фразы: «Как вы считаете? Что вы предлагаете?» Если Поджигателю понравится ваша идея, он примется обогащать ее своими рассуждениями. И если вы сумеете включить идеи руководителя в общее решение, тем самым сделав его собственностью начальства, проблема, считайте, решена.

Существует еще один способ договориться с Поджигателем. Вместе с изложением проблемы расскажите и о возможном способе ее урегулирования, но с умышленной ошибкой. Руководитель ее сразу заметит и исправит. Делая это, он почувствует себя причастным к решению вопроса.

5. Мертвый пень

По мнению доктора Адизеса, такой начальник раньше уже применял один из четырех ошибочных стилей руководства. Но кем бы он ни был – Бюрократом, Героем-одиночкой, Горячим сторонником или Поджигателем – однажды этот человек потерял и те навыки, что у него имелись. Остались только следы доминирующих раньше характеристик. В Мертвом пне до сих пор видны черты того или иного персонажа. Но воли к какой-либо деятельности в подобном руководителе уже нет и не будет.