Область применения XPM не ограничивается разработкой программного обеспечения. Экстремальный проектный менеджмент будет эффективен для опытных команд, которые реализуют инновационные проекты, стартапы, работают в хаотичных, непредсказуемых условиях.

Что такое Extreme Project Management?

Концепция XPM была разработана в 2004 году. Но считать его единственным разработчиком было бы несправедливо. Дуг вдохновился рядом методик других авторов:

• моделью радикального проектного менеджмента Роба Томсета ,
• APM Джима Хайсмита ,
• концепцией экстремального программирования Кента Бэка .

В основу Extreme Project Management ДеКарло вложил теорию хаоса и сложные адаптивные системы.

Теория хаоса — математическая область, посвящённая описанию и изучению поведения нелинейных динамических систем, которые в определенных условиях подвержены так называемому динамическому хаосу.

Сложная адаптивная система — система из множества взаимодействующих компонентов, которая отвечает ряду условий (фрактальное строение, способность к адаптивной активности и т.д.). В качестве примеров САС можно привести город, экосистемы, фондовый рынок.

Дуг сравнивает экстремальный проектный менеджмент с джазом.

Хоть джаз и может звучать хаотично, у него есть своя структура, благодаря которой музыканты имеют возможность импровизировать и создавать настоящие шедевры.

Вместо того, чтобы идти по проторенной дорожке, в Extreme Project Management проектные менеджеры обсуждают лучшую альтернативу с клиентом, экспериментируют, изучают результаты и используют эти знания в следующем проектном цикле.

Одно из свойств некоторых хаотичных систем,
которые являются объектами рассмотрения теории хаоса — «эффект бабочки»,
ставший популярным после «И грянул гром» Рэя Брэдбери

Брайан Вэрнхем, автор книги « », выделил пять шагов, по которым должна следовать команда, работающая по методике экстремального проектного менеджмента, для успешного завершения проекта:

1. Увидеть — четко обозначьте видение проекта перед началом экстремального проектного менеджмента
2. Творить — вовлекайте команду в креативный мыслительный процесс и мозговой штурм для создания и отбора идей по достижению установившегося видения проекта
3. Обновить — стимулируйте команду проверить свои идеи через внедрение инновационных решений
4. Переоценить — при приближении цикла разработки к концу команда должна сделать переоценку своей работы
5. Распространить — после прохождения обучения важно распространить знания и применить их к будущим этапам проекта, а также к новым проектам в целом.

Так как во главе угла Extreme Project Management стоят люди, то это определяет и специфику измерения успеха XPM-проекта:

• пользователи удовлетворены прогрессом и промежуточными доставками — есть ощущение того, что проект движется в верном направлении, несмотря на окружающую нестабильность.
• пользователи довольны конечной доставкой.
• члены команды довольны качеством своей жизни во время работы над проектом. Если спросить их, хотели бы они поработать над похожим проектом, большая часть ответит "да«.

Плюсы и минусы XPM

Среди основных преимуществ методологии нужно отметить такие:

• целостность — несмотря на то, что Extreme Project Management включает самые разные методы, инструменты и шаблоны, они имеют смысл только при применению ко всему проекту в целом. Вы как проектный менеджер можете видеть весь проект как единую систему без необходимости анализировать отдельные её части
• человеко-ориентированность — в XPM акцент делается на динамике проекта. Он позволяет заинтересованным сторонам взаимодействовать и общаться, и в итоге — удовлетворять потребности клиента
• фокус на бизнес — как только будет достигнут результат, у вас будет четкое видение того, как проект может принести пользу вашему клиенту. Команда постоянно сосредоточена на ранней и частой доставке продукта
• гуманизм — один из принципов Extreme Project Management. Заключается в учёте качества жизни вовлеченных в проект людей. Будучи неотъемлемой частью проекта, увлечение работой и корпоративный дух сильно влияют на бизнес, поэтому во время работы над проектом важно физическое и моральное состояние команды
• реальность в качестве основы — экстремальный проектный менеджмент позволяет работать в непредсказуемой, хаотичной среде. Вы не можете изменить реальность для приспособления к проекту. Происходит обратное: вы адаптируете проект под внешние факторы.

Не обошлось и без минусов. К ним можно причислить:

• неопределённость — эта особенность отсекает большой сектор проектов, начиная с имеющих критическую опасность (военные объекты, атомные станции, приложения интернет-банкинга и т.п.), заканчивая тендерными проектами со строго оговоренным бюджетом, сроками и другими свойствами проекта;
• высокие требования к опыту и квалификации проектной команды — необходимо постоянно приспосабливаться к изменениям в проектной среде, наладить эффективную коммуникацию друг с другом, стейкхолдерами и проектным менеджером, и работать короткими итерациями (последнее актуально для IT-сферы);
• необходимость сменить образ мышления — в отличие от традиционного проектного менеджмента, в котором работа над проектом идёт по привычным этапам, согласно утвержденному плану и ролям, в XPM команде нужно перестроиться и быть готовым к невозможности полного контроля над проектом;
• невозможность долгосрочного планирования — вчерашний план по актуальности будет не свежее новостей за прошлый месяц. Для корректной работы команды по достижению цели проекта нужно проявить качества гибкости и самоорганизации.

1. проект создаётся в динамичной среде — происходит постоянная смена обстоятельств, скорости, требований;
2. возможно применение метода проб и ошибок в работе над проектом;
3. над проектом работает опытная команда — в отличие от традиционного проектного менеджмента, во главе угла стоят люди, а не процессы;
4. разрабатываете приложение — за жизненный цикл разработки программное обеспечение в большинстве случаев успевает сменить функционал или расширить список доступных платформ. Чем больше пользователей пользуются ПО, тем больше изменений может быть внесено, для чего и отлично подходит экстремальный проектный менеджмент
5. это мета-проект — то есть который делится на много мелких проектов. XPM в этом случае поможет справиться с задержкой в старте работы;
6. владелец бизнеса готов участвовать в работе над проектом от начала до конца. Должны быть налажены связи «проектный-менеджер — бизнесмен»,
   «проектный-менеджер — стейкхолдер»,
   "менеджер проекта — владелец бизнеса — стейкхолдер«.

Стейкхолдеры — люди и организации, которые так или иначе оказывают влияние на проект. Сюда относятся и активно вовлеченные в него (проектная команда, спонсор), и те, кто будут пользоваться результатами проекта (заказчик), и люди, которые могут влиять на проект, хотя и не участвуют в нём (акционеры, компании-партнёры).

Экстремальный проектный менеджмент требует быстрой адаптации команды к необычным, постоянно меняющимся условиям, в которых предстоит работать. Поэтому можно выделить несколько ключевых правил, которые обязательны для эффективного использования Extreme Project Management:

1. условия, в которых выполняется проект, хаотичные и непредсказуемые;
2. команда должна уметь работать в условиях неопределенности;
3. полный контроль над проектами в рамках XPM невозможен;
4. изменения неизбежны;
5. гибкость и открытость — важные характеристики для проектной команды.

Наочный пример отличия классического проектного менеджмента от экстремального . В первом достигается запланированный результат, во втором — желаемый.

eXtreme Project Management:
Using Leadership, Principles, and Tools to Deliver Value in the Face of Volatility Дуг ДеКарло

№ 1 для всех, кто хочет освоить Extreme Project Management. На основе опыта работы с более чем 250 проектными командами автор написал подробный справочник по экстремальному проектному менеджменту. О книге восторженно отзываются проектные менеджеры крупнейших международных организаций: Management Solutions Group, Inc., Zero Boundary Inc., Guru Unlimited и т.д.

Effective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme,
Third Edition Роберт К. Высоцкий

Прочитав который можно составить представление не только об экстремальном проектном менеджменте, но и адаптивном. Из интересного — в конце каждой главы даются вопросы для упорядочивания поданного материала, который насыщен реальными кейсами проектов из разных сфер.

Radical Project Management Роб Томсетт

В экстремальный проектный менеджмент представлен от «А» до «Я», разобран каждый инструмент и техника, с помощью которых внедряется Extreme Project Management. Максимум практической информации с разбором кейсов.

Architectural Practices: Extreme Project Management for Architects

Не книга, а , но не включить его в подборку нельзя из-за уникальности. Это емкий ресурс по использованию XPM в архитектуре и строительстве. К сожалению, автор сайта больше его не обновляет, но в качестве шпаргалки страница годится до сих пор.

Вердикт

искусством и наукой о содействии и управлении потоком мыслей, эмоций и действий таким образом, чтобы получать максимальные результаты в сложных и нестабильных условиях.

Причины успеха XPM среди остальных методик менеджмента лежат в трех плоскостях:

1. Extreme Project Management делает возможным непрерывную самокоррекцию и самосовершенствование в режиме реального времени;
2. XPM фокусируется на определении и следовании миссии проекта , прививая уверенность стейкхолдерам и проектной команде;
3. человеко-ориентированность , гуманизм и приоритет людей над процессами как ключевые особенности методологии.

Cтраница 1

Экстремальное управление осуществляется за счет специальных поис-движений. Поисковый сигнал у вместе с рабочим сигналом подаются на вход экстремального объекта. Обработка реакций выходной величины х на поисковые сигналы позволяет определить расстояние от экстремума и сформировать управляющие воздействия, обеспечивающие к экстремуму.  

Алгоритм экстремального управления с помощью САО может быть проиллюстрирован рис. ЪА а на котором приведена зависимость IS (US), оптимизирующая ток АД при постоянном моменте нагрузки, и кривые изменения регулируемой координаты Is и управляющего воздействия Us во времени.  

Процесс экстремального управления состоит из отдельных циклов работы регулятора. Каждый такой цикл имеет 11 рабочих тактов. Автоматическим повторением циклов экстремальный регулятор осуществляет поиск оптимального значения параметра управляемого процесса.  

Системы экстремального управления составляют в настоящее время один из наиболее практически развитых типов адаптивных систем. Цель экстремального управления заключается в достижении экстремума некоторого показателя оптимума, представлякщего собой функцию одной или многих обобщенных координат объекта.  

Системы экстремального управления сложнее обычных САУ, и их целесообразно применять, если объект управления имеет достаточно ясно выраженный экстремум показателя качества, который существенно зависит от управляющих воздействий и внешних условий.  

Цель экстремального управления состоит в обеспечении оптимального, наилучшего в некотором смысле, статического режима работы объекта. Основным критерием оптимальности является обеспечение минимума или максимума заданной функции качества работы объекта при недостаточной априорной информации о характере ее изменений.  

Задача экстремального управления многопараметриче-ким объектом связана, прежде всего, со значительной ложностью объекта, дрейфом его свойств и большим: ислом ограничений.  

Итак, экстремальное управление du 4 (5 (t - 1 / 2) имеет один промежуточный импульс.  

Так появилось экстремальное управление как раздел технической кибернетики, который контактирует с теорией итеративных процессов, с одной стороны, теорией автоматического управления, с другой, и теорией планирования экстремальных экспериментов, с третьей.  

Иногда применение экстремального управления вообще может оказаться нецелесообразным из-за больших потерь на поиск. Для таких объектов иногда применяют систему стабилизации оптимального значения вектора состояния для одной какой-либо точки. Отклонения при дрейфе экстремальных характеристик при возмущениях в этом случае могут быть меньше потерь на поиск.  

Классификация объектов экстремального управления также условна и имеет целью лишь показать широту спектра экстремальных объектов. Некоторые из них имеют гипотетический и иллюстрационный характер. Так, с общих позиций едва ли целесообразно задачу решения систем обыкновенных дифференциальных уравнений (2.2.10) сводить к экстремальной задаче (2.2.15) и решать поисковым методом, так как уже существуют весьма эффективные методы решения поставленной задачи. Однако решение граничных задач систем обыкновенных уравнений или уравнений в частных производных методами экстремального управления следует считать перспективным, так как другие методы (например, метод сеток) едва ли можно считать эффективным, особенно для сложных задач.  

Есть много книг, которые можно назвать полезными. Но есть книги - прорывы, книги - откровения, книги - бомбы. Они будоражат сознание, пробуждают измученный рутиной интеллект, создают надежду, к ним хочется вернуться снова и снова. Одной из таких книг, на мой взгляд, является книга Дуг ДеКарло «Экстремальное управление проектами ».

В 2005 году я работал в роли PM над достаточно сложным проектом с высокими рисками. В компании, где я работал, была традиционная культура управления проектами, основанная на шаблонах документов, календарных планах с диаграммами Ганта (Gantt chart), достаточно жесткими бюджетами, стандартными отчётами. Эта культура основана на том, что требования к результату, бюджет и календарный план должны быть утверждены однажды и любые их изменения кране нежелательны. В этой парадигме руководитель проекта должен изобрести план в самом начале и строго следовать ему, как будто выполнение плана есть самоцель. Если удалось не отклониться от плана, значит ты опытный менеджер проекта, если нет, тебе нужно ещё многому учиться. Я понимал, что что-то здесь не так, но не находил единомышленников. Большая часть литературы была на стороне шаблонного менеджмента.

И вот по догме нанесён мощный удар. Это было очень неожиданно и настолько же приятно встретить единомышленника, рискнувшего написать целую книгу о зарождающемся новом подходе, где возобладали здравый смысл и предпринимательская логика. Я очень хочу, чтобы эту книгу прочитали многие. Если книга поможет сдвинуть старую парадигму, многое в вашей жизни и работе поменяется. Взгляды Дуга ДеКарло вполне соответствуют принципам Lean.

Дуг ДеКарло говорит о том, что не нужно закрываться от реальности формальными планами, бюджетами, утвержденными процедурами, что важно не достижение изначально поставленной цели, а поиск и получение желаемого результата. Он представляет экстремальный проект как стрельбу по движущейся цели, как самонаводящуюся ракету, которая ищет цель в реальном времени. Правит реальность! - говорит Дуг ДеКарло. Экстремально управлять проектом не значит делать проект «на коленках», это наоборот - высший пилотаж. Это как F1 в автогонках. Экстремальное управление проектами требует особых навыков и способностей, гибкости, скорости принятия решений, широты охвата.

«Людям хотелось бы, чтобы мир был прекрасным, аккуратным местом, где все уже определенно и предсказуемо. Все мы знаем, что это не реально, но ведём себя как будто так оно и есть, и именно поэтому попадаем в неприятности. В управлении проектами, например, мы приблизительно определяем, как много времени мы потратим на решение той или иной задачи, затем мы включаем наши подсчеты в программу для планирования хода работ и в результате получаем составленный план работ с использованием метода критического пути, к которому мы уже относимся как к чему-то обусловленному. Это абсолютная ерунда, потому что программа в сознании старших менеджеров создает иллюзию, что мы имеем определенность, которой не существует, и эти ложные ожидания в перспективе создают проблемы для всех нас».

«Мы живем в мире квантовых проектов, в котором изменение и неопределенность является нормой . Что же тогда представляет собой управление проектами в свете таких обстоятельств?».

«В чем я действительно убежден, так это в том, что эта книга либо вызовет огромный ажиотаж в мире управления проектами, либо будет признана еретической. Она также может стать источником смены парадигмы. В любом случае вы не останетесь таким, как прежде после прочтения этой книги. Вы уже более не сможете находить утешение в вашем четком плане работ с использованием метода критического пути, таком элегантном в своей иллюзии определенности ».

«За последнее время мир управления проектами изменился кардинально и необратимо. Сегодняшние проекты просто не имеют даже отдаленного сходства со вчерашними. Сам мир, в котором проходило управление проектами, безвозвратно канул в прошлое».

«Вот основные признаки экстремального проекта :

Требования меняются за одну ночь.

Проект требует использования новой технологии и новых методов, никем ранее не опробованных.

Срок выполнения проекта (в сравнении с обычным проектом) сокращен вдвое.

Качество жизни во время работ по проекту скорее напоминает небытие.

В разгар работ по проекту заказчик неожиданно решает, что ему требуется другой конечный результат.

Окружение, в котором существует проект, можно описать как хаотичное, непредсказуемое, и случайным образом меняющееся».

«Традиционное управление проектами имеет дело с чем-то известным. Экстремальные проекты имеют дело с неизвестностью. Традиционные проекты развиваются медленно и стабильно, их планирование происходит методично. Экстремальные проекты носят хаотичный, беспорядочный и непредсказуемый характер; скорость и инновации имеют решающее значение, а планирование проводится в последний момент».

«Экстремальные проекты беспорядочны. Это - реальность. А реальность существует независимо от составленных планов, и мы не в силах ей помешать. У нее есть свои планы. «Правит реальность!» . И мы можем только реагировать на изменения. Это положение настолько фундаментально и настолько важно для запоминания, что, если вы участвуете в работе над экстремальным проектом, я настоятельно рекомендую вам написать у себя на лбу фразу «Правит реальность! », причем сделать это в зеркальном отображении».

«Если вы будете уделять время для тщательного планирования каждого шага, проект, скорее всего, потеряет свою актуальность, когда вы его завершите. За это время сама проблема или возможность, которую вы изучали, может измениться до неузнаваемости. А поскольку для экстремальных проектов постоянные изменения являются правилом (а стабильность - исключением), вчерашние планы будут не более свежими, чем месячной давности бутерброд с рыбой ».

«Инновации исключительно важны для экстремальных проектов. Они являются самой сутью экстремальных проектов. Здесь, в первую очередь, требуется создание инновационных процессов и методов управления проектами, в результате которых появляются передовые продукты и услуги. Вы не сможете вдвое сократить срок работы по проекту, если станете работать в два раза упорнее. Это безнадежно устаревшее мировоззрение».

«Экстремальный проект представляет собой процесс поиска желаемого результата методом проб и ошибок. Его можно сравнить с ракетой, ищущей цель по тепловому излучению . Экстремальный проект является самокорректирующимся явлением, и у вас не будет времени на обсуждение каждого решения с вышестоящим руководством. Но даже если вы его найдете, люди на вершине иерархической лестнице не всегда будут доступны. Проектным командам необходимо принимать срочные и немедленные решения в свете стремительно меняющихся требований и обстоятельств. Целью традиционных проектов, напротив, является достижение поставленного результата с максимальной эффективностью при минимизации отклонений от первоначального плана . Оптимизация и эффективность являются целью. Проектные команды идут к поставленному результату, следуя предопределенным процессам и правилам. Зачастую вводятся жесткие принципы контроля, чтобы проект не отклонялся от установленных значений по стоимости, качеству или графику выполнения. Традиционный подход по отношению к экстремальному проекту можно сравнить с попыткой вести на полном ходу машину по скоростной автостраде, глядя в зеркало заднего вида».

«В случае с экстремальными проектами, которые беспорядочны по своей природе, мы будем уделять внимание результативности, а не эффективности . Мы стремимся достичь желаемого результата , который может лишь отдаленно напоминать первоначальную цель. Золотой треугольник традиционного управления проектами - сделать вовремя, качественно и в рамках бюджета - не поможет в экстремальных условиях. Почему? Да потому что само определение сроков, качества и бюджета постоянно меняется в ходе выполнения работ над проектом ».

«Традиционный проект похож на водопад - своими плавно нисходящими, последовательно идущими диаграммами Ганта и восемью уровнями детализации. Управление проектами по принципу «водопада» уместно в условиях относительно низкой скорости работ и малой неопределенности. Эта модель хорошо подходит для традиционных инженерно строительных проектов, у которых имеется четкая цель и проверенный план ее достижения. Процесс закрытия атомной электростанции и проект создания нового ресторана «Макдональдс» можно хорошо представить с помощью модели типа «водопад».

Ментальная модель традиционного проекта

Напротив, экстремальные проекты, характеризуемые меняющимися требованиями и сроками завершения, непредсказуемостью, беспорядочностью, скоростью и инновациями, не вписываются в эту модель. Экстремальный проект скорее похож на скрученную переваренную макаронину ».

Ментальная модель экстремального проекта

«Своим клиентам я обычно предлагаю следующее определение экстремального проекта: Экстремальный проект - это комплексное, высокоскоростное, самокорректирующееся предприятие, во время работы над которым люди взаимодействуют в поисках желаемого результата в условиях крайней неопределенности, постоянных изменений и сильного стресса ».

«Традиционные проекты придерживаются классической схемы “приготовиться, целься, огонь ”. Напротив, в экстремальных проектах мы сначала стреляем, а затем изменяем траекторию пули . Это - реальность, в которой живут бизнесмены, руководители проектов и команды профессионалов. Бюрократия, четкие правила и механистический подход, характерные для традиционных проектов, неприменимы к экстремальным проектам, где неопределенность, импровизация и спонтанность вытесняют предсказуемость, команды и контроль. Из этого следует, что мы должны использовать совершенно иной подход при планировании и управлении экстремальными проектами - приемлемый и адаптирующийся к изменениям ».

«При управлении экстремальными проектами мы понимаем, что план должен меняться, соответствуя состоянию внешнего мира. Если завтра мир изменится, значит, изменится и наш план. Изменения - это норма. Неопределенность очевидна. Стабильность - это отклонение от нормы. Традиционное управление проектами ориентировано на прошлое. Экстремальное управление проектами ориентировано на будущее ».

«Подход “приготовиться-целься-огонь” характеризует высокоскоростной, стремительный процесс. Основное внимание уделяется заказчику, чьё активное участие в проекте бесценно . Заказчик является основной заинтересованной стороной и, вместе с руководителем проекта, постоянно направляет ход проекта к поставленной цели, которая непрерывно изменяется и становится все более четкой с каждой итерацией ».

«Если вы не знаете будущего, зачем тратить время на его планирование? Экстремальное управление проектами этим не занимается .

Традиционное управление проектами заставляет людей служить процессу. Экстремальное управление проектами заставляет процесс служить людям.

Традиционное управление проектами - это набор практик, подходов и методов, которые делают людей слугами процесса. Диаграммы Гантта, протоколы, отчеты и прочие процессы призваны ограничивать деятельность людей. Экстремальное управление проектами основано на положении о том, что люди являются залогом успеха: мысли, эмоции и межличностные контакты являются основой творчества. Если команда деморализована, проект выбьется из графика, превысит бюджет и ухудшит результат. Таким образом, экстремальное управление проектами уделяет серьезное внимание качеству жизни и даёт участникам проекта контроль над процессом, а не наоборот.

Традиционное управление проектами централизованно контролирует людей, процессы и инструменты. В экстремальных проектах контроль распределен равномерно.

Традиционное управление стремится минимизировать изменения и установить жесткий контроль над процессами . Руководитель экстремальными проектами отдает себе отчет в том, что нельзя управлять чем-то неизвестным и непредсказуемым теми же методами, что и раньше. Пытаться заставить реальность соответствовать плану проекта - значит зря тратить время . В правильно организованном экстремальном проекте никто не находится под контролем. Напротив, все контролируют.

Традиционное управление бросает вызов всему миру (объектам, людям, времени). В экстремальных проектах вызов бросается прежде всего самому себе, своему отношению, своему подходу к миру.

Традиционное управление проектами стремится заставить людей, бюджет и график соответствовать плану. Экстремальное управление проектами предвосхищает изменения, используя минималистский подход к планированию и распределяя контроль.

Традиционное управление проектами - руководит. Экстремальное управление проектами - ведет за собой».

«Штампы традиционного управления - работа по плану, минимизация изменений, жесткий контроль - представляют собой чисто администраторские функции. Руководители традиционных проектов напоминают надзирателей и подходят только для управления стабильными процессами . В мире экстремальных проектов, где планирование сведено к минимуму, а изменения постоянны и непредсказуемы, руководитель проекта выполняет скорее роль лидера. Как станет видно позднее, хороший лидер, возглавляющий экстремальный проект, позволит людям найти оптимальное решение и выполнять постоянную самокоррекцию».

«С точки зрения современных высокоскоростных, подверженных изменениям проектов традиционный мир управления проектами является пережитком прошлого».

«Два квадрата в левой части рисунка отображают мир традиционного управления проектами - дисциплины, которая родилась в инженерно-строительной индустрии. Здесь подход к управлению проектами тесно связан с научным миром физики Ньютона . Мировоззрение Ньютона основано на детерминизме и редукционизме - парадигме, согласно которой мир может быть расчленен на предсказуемый набор причинно-следственных связей между его отдельными частями. Это - логическое и линейное мышление левого полушария во всей своей красе. Оно - аналитическое. Этот так называемый механистический подход породил мнение о том, что проекты могут планироваться с большой степенью уверенности . Он положил начало управлению проектами по модели водопада. Но с другой стороны находится правое полушарие, которое работает нелинейно. Принцип его работы относителен и произволен, и оно решает задачи, используя системное мышление».

«В мире экстремальных проектов план - не догма . И, в отличие от мира Ньютона, экстремальные проекты подчиняются законам новой науки: миру квантовой физики, самоорганизующихся систем и теории хаоса ».

«Многие компании только недавно осознали всю важность правильной организации процесса под названием «управление проектами», и теперь в спешке пытаются освоить традиционные подходы, представленные такими организациями как Software Engineering Institute (SEI), PMI и другими. К сожалению, эти организации, по-видимому, зря тратят свое время . Боб Кулин, обладатель звания РМР (Профессионал в области управления проектами), сделал следующее заявление: «Я всегда считал, что представители профессии руководителя проекта оказывают себе плохую услугу, если не понимают, что многие, если не большинство проектов, не соответствуют основополагающим принципам, установленным PMI в стандарте Project Management Body of Knowledge (PMBOK) . Пришло время открыть глаза на реалии современных условий ведения бизнеса и найти способ выжить и преуспеть в этих новых обстоятельствах».

«Модель экстремального управления проектами состоит из наборов правил, ценностей, умений, инструментов и практик, основанных на принципе изменений и неопределенности, и составляющих программную и аппаратную часть экстремального управления проектами:

Ускорителя - принципы, которые дают свободу мотивации и инновациям.

Общих ценностей - набор ценностей, устанавливающих доверие между заинтересованными сторонами.

Вопроса бизнеса - вопросы, ответы которые помогают часто и быстро выдавать заказчику ценные результаты.

Критических факторов успеха - навыки и инструменты, а также организационная поддержка, играющие ключевую роль в достижении успеха».

«Для экстремального проекта существует лишь общее представление о конечной цели , а о методах ее достижения неизвестно практически ничего. Очевидно, что традиционный, линейный подход к управлению проектами здесь просто не сработает . Стандартные инструменты, шаблоны и процессы традиционного управления не имеют никакой практической пользы для руководителя экстремального проекта. Вместо этого руководитель проекта совместно с заказчиком выбирает одно или несколько вероятных направлений работы, изучает происходящее и готовится к следующему этапу . Этот цикл повторяется несколько раз, пока руководитель проекта и заказчик находятся в поиске точки конвергенции текущего результата с поставленной целью, которая, вероятнее всего, уже претерпела изменения в свете новых знаний и открытий, сделанных во время предыдущих итераций. Управление экстремальным проектом может стать азартным и воодушевляющим вызовом для команды, когда речь идет о первенстве на рынке, уничтожении основного конкурента, повторном привлечении крупного клиента или возобновлении умирающей производственной линии. Экстремальное управление проектами вовсе не обязательно должно быть разрушающей изнурительной работой наперекор реальности - разумеется, если вы откажетесь от традиционных методов управления, и примите новый квантовый образ мышления».

«Принятие мира экстремальных проектов требует от нас в первую очередь провести изменения в нашем мировоззрении».

«Как и любое программное обеспечение, наш мозг имеет «настройки по умолчанию», то есть образ мышления. Под образом мышления я имею в виду набор предположений и допущений относительно того, как устроен мир. И это есть наша внутренняя программа».

«Вот краткий список ключевых идей, о которых вам не стоит забывать:

Под квантовым мышлением я подразумеваю мировоззрение, которое приемлет изменения и непредсказуемость. Квантовое мышление предполагает, что изменения являются нормой.

Ньютоновское или линейное мировоззрение считает стабильность заданной нормой.

Экстремальные проекты должны управляться преимущественно с точки зрения квантового мышления.

Попытка использовать квантовый подход при управлении традиционными проектами приведет к плачевным результатам.

Применение ньютоновского мышления по отношению к экстремальному проекту полностью его погубит».

«В отличие от ньютоновского причинно-следственного образа мышления, управление экстремальными проектами подразумевает, что, хотя конечная цель проекта является достижимой, невозможно предсказать, какими методами мы её достигнем. Следовательно, приспособляемость важнее предсказуемости ».

«Хорошая новость состоит в том, что руководство организации рано или поздно понимает, что старый подход не работает. Плохая новость состоит в том, что для исправления ситуации часто выбираются ошибочные методы. Обычно этот процесс начинается с вывода о том, что не все сотрудники освоили новое программное обеспечение и необходимую проектную методологию. На данном этапе ньютоновское мышление приходит к заключению о том, что если бы все следовали установленным правилам, тогда компания, наконец, смогла бы достигать четких и предсказуемых результатов. «Надо ужесточить дисциплину», говорят они. Другими словами, превалирующая философия традиционного менеджмента заключена в следующих словах: “Если метод не действует, давайте ужесточим его” ».

«Миллионы долларов тратятся впустую на тренинговые программы и сертификацию сотрудников в области традиционного подхода к управлению проектами, которые только тормозят выполнение экстремальных проектов. По мере роста неустойчивости проекта, стремление свети все к линейной модели, становится просто навязчивой идеей и неминуемо ведет к тому, что я называю “линейным безумием”».

«Реальность заключается в том, что экстремальный проект представляет собой извилистую линию . Он похож на скрученную переваренную макаронину, о которой я упоминал ранее. Но многие руководители проектов, прошедшие школу классического управления, придерживаются, пусть даже несознательно, совершенно иных взглядов о том, как должен осуществляться проект. Они хотят, чтобы проект выглядел следующим образом:

Этот тяжеловесный, линейный образ мышления левого полушария является основополагающей причиной возникновения ньютоновского невроза: стремления выстроить экстремальный проект вдоль прямой линии . Тим Листер, старший консультант компании Cutter Consortium, называет менеджеров, мыслящих подобным образом, «приверженцами прямой линии». Эти горе-руководители безжалостно пытаются подчинить себе каждый изменяющийся элемент проекта путем чрезмерного использования проектных инструментов, правил, шаблонов, политик и процедур ».

«Они также с готовностью признают свои собственные ошибки. Если бы вам удалось подслушать мысли отчаявшегося руководителя проекта, его разговор с самим собой выглядел бы примерно так “Мир не соответствует моим планам. Должно быть, я не такой уж хороший руководитель, как мне казалось. Я должен пройти дополнительное обучение по управлению проектами. Я буду стараться и обещаю использовать больше типовых шаблонов и инструментов” ».

«Мир не соответствует моим планам. Давайте задумаемся. А с какой стати мир должен соответствовать планам вашего проекта? Что может быть более нелепым? Ньютоновский невроз приводит к бесплодным попыткам изменить мир в соответствии с вашими планами , что само по себе является фикцией. Кому может прийти в голову менять реальность в соответствии с фикцией? Людям, страдающим ньютоновским неврозом».

«Поймите меня правильно. Я считаю, что сертификация в области управления проектами оказывает ценную услугу при устройстве на работу и, несомненно, добавляет веса вашему резюме. Так что вы можете с гордостью демонстрировать свой сертификат РМР окружающим. Если хотите - сделайте татуировку. Но не думайте, что те инструменты и концепции, которыми вы овладели при обучении, имеют универсальное применение. В экстремальных проектах большинство из них практически бесполезны».

«Ньютоновский невроз ни в коем случае не является специфическим заболеванием руководителей экстремальных проектов. Этот коварный недуг широко распространен среди спонсоров проекта, заказчиков и высшего руководства, которое настаивает на использовании линейного ньютоновского подхода в целях стабилизации непредсказуемо меняющегося мира.

Я встречал довольно много руководителей проектов, которые считают, что придерживаются квантового образа мышления, хотя действуют в соответствии с ньютоновской моделью. Их поведение не соответствует их взглядам, хотя их намерения вполне благородны. Это феномен, известный как “бессознательный ньютонианизм”, лежит в основе ньютоновского невроза».

«Экстремальные проекты похожи на джаз . Неискушенному слушателю джаз может показаться случайным и хаотичным, но это не так. В джазе есть структура, и у джазовых музыкантов есть огромная возможность для импровизации. Джаз не имеет четких установок. Их также не существует и в управлении экстремальными проектами».

«Традиционные проекты больше напоминают классическую музыку. Они слаженно управляются. Вы должны придерживаться партитуры, иначе дирижер доберется до вас своей палочкой. Тем не менее, в некоторых организациях уже начинают видеть свет. Там понимают, что самые трудные проекты имеют тенденцию к спаду при использовании жестких методов, чрезмерного количества проверенных шаблонов, практик и политик».

«Я не пытаюсь утверждать, что в экстремальном проекте нет места для жестких классических или ньютоновских принципов. Некоторые составляющие экстремального проекта требуют безусловной жесткости, например, при тестировании программного обеспечения или проведении научного эксперимента. Необходимо использовать как ньютоновские, так и квантовые методы. Но для успешной реализации экстремального проекта во всех аспектах предприятия должен превалировать квантовый образ мышления».

«Ньютоновский образ мышления основан на боязни изменений, страхе допустить ошибку . Его основной задачей является стремление не дать случится плохому. Он пытается изменить реальность в соответствии с чьими-то представлениями о том, что должно быть. Он пытается одержать победу силовыми методами . Попытка применить традиционный подход в условиях непредсказуемости может быть опасна как для самого проекта, так и для вашего здоровья и благосостояния».

«Управлять экстремальными проектами - значит видеть мир таким, какой он есть, в его текущем состоянии, и не бороться с ним на каждом шаге . В конце концов, когда что-то происходит, оно уже становится реальностью. Попытка изменить реальность равнозначна попытке изменить историю. Это бесполезно. Вместо этого мы прощаем прошлые ошибки, смотрим в лицо реальности и изменяем в соответствии с ней наш план, и никак иначе. На вашем компьютере нет кнопки “Отмена реальности”. В условиях сжатых сроков, постоянных изменений, сильной неопределенности и высокой сложности использование традиционного подхода равносильно недееспособности».

«Экстремальное управление проектами - это новый тип мышления и управления, который соответствует характеру проектов, реализуемых в условиях “высокой турбулентности”, стремительных изменений и постоянной неопределенности. Это сохранение контроля и достижение результатов в стремительно меняющейся среде».

«Выбирая устойчивый к изменениям тип мышления, вы выбираете систему мировоззрения, которая “синхронизирована” с хаосом и непредсказуемостью, и делаете основную ставку на людей и взаимоотношения между ними, а не на инструменты и процессы.

Руководитель экстремального проекта должен направлять потоки мыслей, эмоций и отношений на достижение ценных результатов ».

«Я предлагаю рассматривать проект как живой изменчивый организм:

Мысли находят свое выражение в виде идей, решений, новых фактов, данных и достижений. Когда мысли и эмоции сходятся в точке конвергенции, они находят свое выражение во встречах с использованием простых диаграмм, в разговорах за чашечкой кофе, в составлении простых, неофициальных схем. Они прорываются в жизнь в виде физических прототипов, рисунков, памяток, презентаций, сделанных в программе PowerPoint, проектных планов, проектной документации и окончательных проектных решений.

Эмоции постоянно находят свое выражение в физической и телесной формах: когда люди хмурятся или улыбаются, когда они отправляют гневное письмо по электронной почте, либо празднуют победу, связанную с появлением первых успешных результатов экспериментальных работ. Напротив, традиционное управление в основном полагается на механистический (читай ньютоновский) подход и отказывается уделять внимание человеческому фактору. Его интеллектуальный фундамент состоит из практик, процедур и политик, делающих людей слугами процесса. Можно ли позволить себе обесчеловечить проект? Нет, только не в квантовом мире.

Взаимоотношения представляют собой сложную паутину общения, возникающую при появлении новой информации, включая мысли и эмоции, которыми обмениваются между собой участники проекта. Когда вы смотрите на результаты проекта, вы видите сумму мыслей, эмоций и взаимоотношений, нашедших воплощение в физической форме».

«Таким образом, проект - это процесс, в результате которого мысли и эмоции принимают определенную форму. Вы можете смотреть на желаемый результат проекта как на некое существо, находящееся на стадии своего формирования. И с ростом объема мыслей и эмоций, которыми обмениваются между собой участники проекта, конечный результат приобретает все более отчетливые очертания».

«Одной из важнейших задач экстремального управления проектами является сжатие периода времени , необходимого для того, чтобы мысли, эмоции и взаимоотношения делали свое воплощение в физической форме».

«Управление проектами, экстремальное или традиционное, представляет собой не просто процесс разработки и внедрения нового продукта или повышение производительности услуги, которого добивался заказчик. Это также не есть создание всевозможных артефактов (диаграмм Ганта, журналов, отчетностей и прочей бесчисленной документации). Это нечто гораздо большее: управление проектами - это наука и искусство направлять потоки мыслей, эмоций и отношений на достижение значимых результатов ».

«Если проекты - это люди (их мысли, эмоции и отношения), то управление отношениями становится главной задачей руководителя экстремального проекта. Люди - ключевой фактор успеха экстремального проекта».

«Любой, кто участвует в проекте или испытывает на себе его влияние (до или после завершения), является его участником. Участники проекта обеспечивают его жизненно важными продуктами и услугами, включая руководящие полномочия, выполнение других проектов, информацию, отзывы, рабочую силу, сотрудничество, решения, одобрения и советы. Проекты, зависящие от вашего проекта, тоже являются его участниками».

«Кроме того, вам придется иметь дело с внутренними факторами организации. Они включают в себя системы, политики и процедуры (разумеется, основанные на ньютоновском мышлении), с которыми вам придется жить, пока вы не найдете ангела-хранителя, который поможет вам избежать этих досадных помех. Организационная культура - способ выполнения работ в конкретной организации - также может оказывать на вас существенное влияние. Если вы окажетесь в административно-командной организации, вы вряд ли сможете рассчитывать на коллективное принятие решений, которое является ключевым фактором успеха для экстремального проекта».

«Подружитесь с изменениями . Изменения оказывают негативное воздействие на проект. Они нарушают порядок вещей. Обычно к изменениям относятся настороженно, и по этой причине традиционное управление придает столь большое значение управлению изменениями. Экстремальное управление проектами требует иного отношения к изменениям - такого, при котором изменения воспринимаются как новая возможность , а принятие изменений повышает шансы на достижение желаемого результата (который может существенно отличаться от запланированного)».

«Играйте на страстях людей . Я не думаю, что по утрам многих людей приводит в восторг мысль о том, что им надо вернуться к работе над проектом. На самом деле слово проект содержит в себе некий угнетающий подтекст. Люди будут работать с большим энтузиазмом, если они будут знать, что выполняют определенную миссию; если они будут рассматривать проект не как “проект”, а как причину их действий. Вы должны показать людям, что их работа является частью чего-то большего , дав им четкое представление о целях и средствах».

«Не усложняйте процесс . Для экстремального проекта старый добрый принцип “чем меньше, тем лучше” - это не пустой звук. Это очень серьезно. На практике меньшее становится большим: меньше процессов, меньше управления, меньше политик и стандартных процедур».

«Основной задачей менеджера экстремального проекта является достижение и сохранение приверженности проектной миссии. Вы можете смело говорить об установлении приверженности, когда участники команды имеют сильную мотивацию и большая часть сообщества участников проекта оказывает вам поддержку».

«Когда приверженность ослабевает или пропадает, энергетическое поле проекта приходит в упадок и проект впадает в мрачное настроение . Сразу же возникает риск несоблюдения временных рамок, потери качества, срыва финансовых ожиданий и полного провала проекта».

«Самодисциплина - первый критический фактор успеха в экстремальном управлении проектами. В случае с экстремальным проектом это означает способность к самоуправлению во враждебных условиях. Нельзя стабилизировать окружающий мир, можно лишь стабилизировать свое состояние. Это ваша единственная возможность. И когда вы стабилизируете себя, мир вокруг вас, словно по волшебству, оказывается более стабильным . Если вы не будете придерживаться самодисциплины при работе во враждебных условиях, вы обречете себя на страдания».

«Приверженность - это позитивная энергия, возвышенное чувство, которое пронизывает проект и движет его навстречу успеху. Безразличие или осмеяние - это негативная энергия, тормозящая развитие проекта».

«Девять причин неудач руководителя экстремального проекта.

Руководители экстремальных проектов терпят неудачу, когда обращают свой взгляд внутрь проекта и сосредотачиваются на технических деталях и разработке продукта (содержании), забывая о среде, окружающей проект: общей экономической ситуации, ожиданиях участников и эмоциональном состоянии проекта. В связи с этим возникают неразрешенные конфликты, в результате которых происходит потеря приверженности и неспособность создать приемлемый конечный продукт или услугу. Приведенные ниже факторы ошибок руководителей проектов связаны в первую очередь с проектной средой. Они встречаются во всех проектах, но приобретают особое значение в экстремальных условиях:

1. Отсутствие благодетеля - неспособность найти подходящего спонсора, который обладал бы чемпионскими качествами и способностью сокрушать препятствия.

2. Слабые коммуникационные навыки (общение, ведение переговоров, разрешение конфликтов, поддержка и оказание влияния).

3. Синдром рака-отшельника: руководитель проекта сидит перед экраном компьютера, вместо того, чтобы сидеть перед ключевыми участниками.

4. Синдром хорошего солдата: излишняя мягкотелость; преклонение перед руководством и сдача своих позиций; простое выполнение приказов.

5. Потеря бизнес-ориентации: неправильное применение четырех вопросов бизнеса (которые будут раскрыты в следующей главе):

Вторжение на чужую территорию: попытка дать ответ на первый вопрос бизнеса (“Кому это нужно и зачем? ”). На этот вопрос должен отвечать спонсор проекта.

Бегство с поля боя: боязнь взять на себя ответственность за ответ на второй вопрос бизнеса (“Что для этого надо сделать? ”), позволяя спонсору проекта управлять бюджетом. Это прерогатива руководителя проекта.

Излишняя робость: неспособность получить то, что приведет проект к успеху (третий вопрос бизнеса - “Сможем ли мы с этим справиться? ”). Надо уметь вести переговоры.

Злонамеренная угодливость: руководитель проекта продолжает выполнение работ, имея отрицательный ответ на четвертый вопрос бизнеса (“Оно того стоит? ”). Это то же самое, что инициировать проект или продолжать его реализацию, зная, что у него нет ни одного шанса на успех. При этом, обвиняя руководителя проекта в ошибках, забывают о реальной причине провала: экономическое обоснование проекта оказалось нежизнеспособным.

6. Некорректная методология: использование анти-продуктивной методологии выполнения проекта.

7. Тоталитаризм (или шаблонный менеджмент): руководитель проекта полагает, что сможет управлять динамикой экстремального проекта, заставляя людей заполнять формы отчетности, вместо того, чтобы сосредоточиться на раскрытии мотивации, создании инноваций и установлении доверительных отношений, что требует применение стиля управления, основанного на ценностях и принципах.

8. Наивная угодливость: неспособность понять, что выполнение проекта не решает поставленную проблему.

9. Не в своей тарелке: отсутствие понимания того, что экстремальное управление проектами (а, возможно, и любое управление проектами) - это работа, на которой можно наилучшим образом использовать свои врожденные таланты и мотивируемые способности».

«Ключ к проведению эффективных групповых встреч кроется в вашей способности управлять энергией участников, а не временем . “Давайте забудем о чувствах и эмоциях”, сказал один руководитель проекта в разгар совещания. Это было некорректное предложение. Как профессиональный посредник с тридцатилетним стажем работы, могу сказать, что мой самый главный навык заключается в умении открыто обращаться с чувствами участников. Модель «Чувства -> Факты -> Решения » играет важную роль в течение всего совещания. Если участники группы находятся в плохом настроении, не стоит рассчитывать на прогресс, пока вы не обратитесь к их чувствам ».

«Люди часто ошибаются, полагая, что различие между управлением традиционными и экстремальными проектами заключается в наличии или отсутствии планирования. Такое представление далеко от истины. Управление обоими видами проектов включает планирование, и в обоих случаях его целью является сохранение контроля над проектом».

«Другое фундаментальное различие между традиционным и экстремальным управлением проектами состоит в том, что традиционное управление проектами начинается со стадии разработки проекта и заканчивается на стадии его реализации, а экстремальное управление проектами охватывает проект гораздо шире - от идеи до получения экономического эффекта ».

«Экстремальные проекты развиваются в “гибких организациях”, т.е. в организациях с адаптированной к изменениям, дружественной к проектам культурой, которая распознает и удовлетворяет особые потребности различных проектов - от экстремальных до традиционных.

«Проекты подобны цветам. Если почва отравлена, один или два цветка выживут, но остальные рано или поздно погибнут».

«Бюрократия, четкие правила и механистический ньютоновский подход, характерные для традиционных проектов, неприменимы к экстремальным проектам, где неопределенность, импровизация и спонтанность вытесняют предсказуемость и контроль. Экстремальные проекты требуют нового мировоззрения и новой модели управления, которые позволят руководителям проектов и бизнесменам сохранять контроль над ситуацией в изменчивых условиях. Модель управления должна быть сосредоточена на прибыльности, и не упускать из виду качество жизни».

«Руководители, мировоззрение которых направлено на усиление механики проекта, допускают серьезную ошибку . Они стремятся разработать жесткий план и неукоснительно его выполнять . Но в мире экстремальных проектов, которые подвержены влиянию со стороны конкурентов, распоряжений правительства, изменению предпочтений потребителей и новых технологий, вчерашние планы будут не более актуальны, чем газета, вышедшая месяц назад».

«Причины успешности экстремальных проектов - это, в первую очередь, грамотное управление динамикой, а не механикой проекта».

«Ситуация усугубляется еще больше после отправки сотрудников, порой в очень большом количестве, на курсы обучения и сертификации в области управления проектами, где преподают традиционные техники управления проектами, которые приводят лишь к снижению продуктивности изменчивых и сложных по своей сути экстремальных проектов. В результате происходит напрасная трата времени и денег».

«Сочетание ньютоновского мышления, тоталитарности и проектной бюрократии приводит к тому, что проект оказывается заключенным в смирительную рубашку. Подобная практика подавляет мотивацию и инновации, являющиеся жизненной силой экстремального проекта. Вместо желаемого роста производительности организация сталкивается с недееспособностью, поскольку люди начинают работать на систему, а не наоборот».

«В мире традиционного управления проектами успех определяется устаревшими принципами соблюдения графика работ, рамок бюджета и всех требований, установленных на этапе планирования. В мире экстремальных проектов эти показатели успеха не имеют смысла. Какой толк от соблюдения всех критериев, если проект становится убыточным после его реализации? Разумеется, руководители экстремальных проектов беспокоятся о графике, бюджете, целях и качестве, но они также прекрасно понимают, что эти факторы не определяют успешность проекта».

«Квантовый руководитель видит свой проект следующим образом:

Главный секрет сохранения контроля над экстремальным проектом состоит в том, чтобы не пытаться растянуть его вдоль прямой линии . Это стремление является ошибочным по своей сути. Вместо этого необходимо установить границы реализации проекта и создать множество контрольных точек . Границы дают возможность импровизировать в заданных пределах».

«Ньютоновский руководитель хочет видеть свой проект следующим образом:

Этот тип мышления отрывает нас от реальности, поскольку он противоречит ей. Ньютоновское мышление призывает нас придерживаться установленного плана любой ценой и способствует созданию практик и систем, которые противостоят изменениям или стремятся их минимизировать. Ньютоновский руководитель пытается изменить реальность в соответствии с планом и управляет людьми по принципу покорного подчинения . Но реальность правит. Для ньютоновской личности эффективность важнее результата (читай, прибыли). Он спрашивает себя: “Не выходит ли проект за временные и бюджетные рамки?”».

«Традиционных показателей оказывается недостаточно, поскольку они привязаны к графику, бюджету, требованиям и качеству, а не к соответствию результатов проекта ценностям бизнеса. Если проект выполняется в срок и не выходит за рамки бюджета, но при этом не приносит прибыли и не отвечает основным требованиям, его практическая ценность близка к нулю ».

«Экстремальные проекты не живут в полной изоляции. Они связанны с другими проектами и глобальными вопросами бизнеса».

«Это книга о том, как изменить окружающий мир... замаскированная под книгу об экстремальном управлении проектами . И это является основной концепцией управления проектами: изменение окружающего мира с каждым новым проектом. Когда дело доходит до изменений, какую бы должность вы ни занимали - менеджер проекта, спонсор, или исполнительный директор организации, экстремальное управление проектами уравнивает положение. Когда реальность меняется, ей нет дела до вашей должности , места жительства или количества денег на банковском счете. Изменения расставляют другие приоритеты».

«Мир, в котором мы живем, уже давно считается экстремальным. Никто не в силах изменить реальность. Остается надеяться, что самым важным, что мы можем сделать в экстремальном мире для себя и окружающих людей, является смена нашего типа мышления и принятие нового мировоззрения, новой квантовой реальности ».

Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. . Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора.

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. ООО «МБШ Консалтинг», юридический адрес: 119331, г. Москва, проспект Вернадского, д. 29, офис 520.
3. ЧУДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА — СЕМИНАРЫ», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: . Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес:

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
ООО «МБШ Консалтинг» юридический адрес: 119331, г. Москва, проспект Вернадского, д. 29, офис 520.
ЧУДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА — СЕМИНАРЫ», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

Настройка (экстремальное управление)

Экстремальное управление получило такое название от специфической цели этого управления. Задача экстремального управления заключается в достижении экстремальной цели, т. е. в экстремизации (минимизации или максимизации) некоторого показателя объекта, значение которого зависит от управляемых и неуправляемых параметров объекта. К экстремальному управлению приводит очень распространенная операция настройки.

Всякая настройка заключается в построении такой системы действий, которые обеспечивают наилучший режим работы настраиваемого объекта. Для этого необходимо уметь различать состояния объекта и квалифицировать эти состояния так, чтобы знать, какое из двух состояний следует считать «лучше» другого. Это означает, что в процессе настройки должна быть определена мера качества настройки.

Например, при настройке технологического процесса показателем его качества может служить число бракованных деталей в партии; в этом случае задача настройки процесса заключается в том, чтобы минимизировать брак. Однако далеко не все экстремальные объекты допускают столь простое количественное представление показателя качества настройки. Так, например, при настройке радиоприемников или телевизоров такими мерами качества настройки могут служить качество звучания и качество

изображения принимаемой передачи. Здесь уже довольно сложно определить показатель качества настройки в количественной форме. Однако, как будет показано ниже, для решения задач экстремального управления часто важно знать не абсолютное значение показателя качества, а знак его приращения в процессе управления. Это означает, что для управления достаточно знать, увеличился или уменьшился показатель качества. В случае настройки радиоаппаратуры человек довольно хорошо решает эту задачу, если речь идет о качестве звучания или изображения.

Рис. 1.3.1.

Таким образом, в дальнейшем предполагается, что всегда существует такой алгоритм переработки информации настраиваемого объекта, который позволяет количественно определись качество настройки этого объекта (или знак изменения этого качества в процессе управления). Качество настройки измеряется числом Q , которое зависит от состояния управляемых параметров объекта:

. (1.3.1)

Целью настройки является экстремизация этого показателя, т. е. решение задачи

где буквой S обозначена область допустимого изменения управляемых параметров.

На рис. 1.3.1 показана блок-схема экстремального объекта. Он образуется из собственно объекта настройки с управляемыми входами и наблюдаемыми выходами, которые несут информацию о состоянии объекта, и преобразователя, который на основе полученных сведений образует скалярный показатель качества объекта.

Примером экстремального объекта может служить радиоприемник в процессе поиска станции. Если слышимость станции уменьшается (как говорят, станция «уплывает»), то для получения наилучшего звучания передачи, т. е. для настройки приемника, необходимо подстроить контур. Управление настройкой в данном случае заключается в определении направления вращения рукоятки настройки. Уровень слышимости станции здесь является показателем качества настройки. Он не несет необходимой

Рис. 1.3.2.

информации об управлении, т. е. не указывает, в каком направлении следует вращать рукоятку настройки. Поэтому для получения необходимой информации вводится поиск -- пробное движение рукоятки настройки в произвольном направлении, что дает дополнительную и необходимую информацию для настройки. После этого уже можно точно сказать, в каком направлении следует крутить рукоятку: если слышимость уменьшилась, нужно крутить в обратном направлении, если уже увеличилась, следует вращать ручку настройки туда же до максимума слышимости. Такой простейший алгоритм поиска, применяемый при настройки радиоприемника, который является типичным примером экстремального объекта.

Таким образом, объекты экстремального управления отличаются недостаточностью информации на выходе объекта, наличием своеобразного информационного «голода». Для получения необходимой информации в процессе управления экстремальными объектами необходимо ввести поиск в виде специально организованных пробных шагов. Процесс поиска отличает настройку и экстремальное управление от всех других видов управления.

В качестве более «серьезного» примера однопараметрического экстремального объекта рассмотрим задачу об оптимальном демпфировании следящей системы второго порядка (рис. 1,3.2). На вход этой следящей системы подается задающее возмущение у* (t), определяющее состояние выхода у (t). Относительно характера поведения у* (t) ничего не известно. Более того, статистические свойства возмущения у* (t) могут изменяться непредвиденным образом.

Рис. 1.3.3.

Задача настройки заключается в выборе такого демпфирования о которое делает эту следящую систему оптимальной в смысле минимума функционала:

Величина Q является оценкой дисперсии невязки о(t)=y(t)-y*(t) на базе Т . Очевидно, что при настройке следящей системы следует добиваться минимизации величины Q.

Здесь в качестве объекта настройки выступает указанная следящая система, выходной информацией для определения качества работы объекта являются его вход и выход, а преобразователь образует показатель качества по формуле (1.3.3). Полученный экстремальный объект имеет характеристику, показанную на рис. 1.3.3. Характер зависимости Q (о ) выражает тот очевидный факт, что малое демпфирование столь же плохо, как и слишком большое. Как видно, характеристика (1.3.3) имеет ярко выраженный экстремальный характер с минимумом, соответствующим оптимальному демпфированию о *. Кроме того, характеристика зависит от свойств возмущения у* (t). Следовательно, оптимальное состояние о*, минимизирующее Q (о ), также зависит от характера задающего возмущения y*(t) и изменяется вместе с ним. Это и заставляет обратиться к созданию специальных систем автоматической настройки, поддерживающих объект в настроенном (экстремальном) состоянии независимо от свойств возмущений. Эта автоматические приборы, решающие задачу настройки, носят название экстремальных регуляторов или оптимизаторов (т. е. приборов для оптимизации объекта).

Отличительной особенностью экстремальных объектов является немонотонность (экстремальность) характеристики, что приводит к невозможности воспользоваться методом регулирования в целях управления подобными объектами. Действительно, наблюдая выходное значение Q объекта в рассмотренном выше примере (см. рис. 1.3.3), нельзя построить управление, т. е. определить, в каком направлении следует изменить управляемый параметр о. Эта неопределенность связана, прежде всего, с возможностью двух ситуаций и, выход из которых к цели о* производится прямо противоположным образом (в первом случае следует увеличивать о, а во втором -- уменьшать). Прежде чем управлять таким объектом, необходимо получить дополнительную информацию -- в данном примере эта информация заключается в определении, на какой ветви характеристики находится объект. Для этого, например, достаточно определить значение показателя качества в соседней точке о + ? о, где? о -- достаточно малое отклонение.

Следует отметить, что автоматизация процесса настройки оправдана лишь в том случае, если экстремальная характеристика объекта изменяется во времени, т. е. при блуждании экстремального состояния. Если же характеристика объекта не изменяется, то процесс поиска экстремума имеет однократный характер и, следовательно, не нуждается в автоматизации (достаточно стабилизировать объект в однажды определенном экстремальном состоянии).

На рис. 1.3.4 для иллюстрации показана блок-схема экстремального управления демпфированием следящей системы, отслеживающей положение цели у (t), характер поведения которой изменяется.

Рис. 1.3.4.

Здесь экстремальный регулятор решает задачу настройки, т. е. поддерживает такое значение демпфирования о , которое минимизирует показатель качества следящей системы.