Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про бюджетирование в организации.

Сегодня вы узнаете:

1. Для чего нужно бюджетирование;
2. Что включает в себя система бюджетирования;
3. Что такое бюджетный цикл;
4. Что включает бюджет организации;
5. Как составить бюджет для организации.

Бюджетирование и его особенности

В любой фирме, большой и маленькой, имеется совокупность доходов и расходов. Управлять денежными потоками и планировать на основе текущих экономических показателей деятельность – важные функции компании, которые и составляют суть бюджетирования.

Бюджетирование представляет собой процесс управления бюджетом и включает составление смет, их распределение и корректировку в соответствии с произошедшими изменениями.

Совокупность всех доходов и расходов – это и есть бюджет, от которого зависит функционирование всего предприятия.

Бюджетирование – это широкое понятие, которое затрагивает не только крупные фирмы, но и отдельное физическое лицо. Причём последнее может влиять не только на собственный бюджет, но и выступать двигателем экономических программ на уровне государства.

Например, инициативное бюджетирование подразумевает, что граждане вольны предлагать свои идеи для расходования государственной казны.

Важно уметь управлять денежными потоками: эффективность данного процесса сказывается на средствах, которыми можно располагать в данный момент без ущерба для будущего.

Бюджетирование призвано реализовать следующие цели:

• Оценка состояния компании на текущую дату (насколько эффективно функционирует фирма и нуждается ли её деятельность в корректировке);
• Регулярное планирование деятельности на основе показателей, характеризующих текущую деятельность;
• Утверждение планов, призванных сэкономить средства и распоряжаться ими грамотно;
• Эффективное использование всех имеющихся ресурсов (так, чтобы они приносили максимальную прибыль, а издержки были минимально возможными);
• Подробное изучение основ инвестиционной деятельности (внедрение данной сферы с целью получения дополнительного дохода);
• Рассмотрение запланированных проектов на предмет их необходимости и возможной прибыли для предприятия (требование относительно менеджеров проектов – каждый из них обязан обосновать цель внедрения того или иного направления);
• Развитие и дальнейшее укрепление дисциплины предприятия в общем и конкретно по финансовым вопросам;
• Координация всех уровней компании для получения максимальных результатов деятельности;
• Обеспечение подробного анализа всех имеющихся затрат (бюджетирование затрат позволяет уменьшить расходы предприятия и направить сэкономленные средства на другие цели компании);
• Наличие отработанной системы контроля исполнения поставленных задач нижестоящим уровням;
• для целей организации;
• Следование установленному законодательству и принятым договорным обязательствам.

Перечень целей, которые решаются с помощью бюджетирования, достаточно велик, и мы можем сделать вывод, что данный процесс на предприятии играет важную роль.

Бюджетирование целесообразно вести в крупных предприятиях: им занимаются сотрудники нескольких отделов, деятельность которых координирует руководство.

Если же предприятие небольшое, к тому же имеет малое число персонала, то можно обойтись только краткими отчётами самого руководителя: это не отнимет много времени и сделает процесс более быстрым и эффективным.

Какие функции выполняет бюджетирование

Организация бюджетирования – это целый комплекс мер, направленный на повышение эффективности управления финансами.

Каждая компания разрабатывает свои задачи, которые необходимо решить путём внедрения механизма общего контроля денежных потоков. Однако, функции бюджетирования имеют общую направленность для любого предприятия.

Давайте рассмотрим, какие же задачи решает бюджетирование.

К основным из них относятся:

• Увеличение экономических показателей предприятия . Они в дальнейшем приведут к более эффективной работе, что положительно скажется на бюджете;
• Оценка результативности деятельности компании . Соотнесение всех денежных потоков формирует целостную картину функционирования фирмы. На основе полученных данных формируются планы по корректировке и смещению центра внимания руководства в пользу слабых сторон компании;
• Постановка планов на основе текущих показателей . Планирование – важный этап на пути реализации целей. В зависимости от сегодняшнего состояния можно скорректировать отдельные направления компании и нацелить их на результативное решение насущных вопросов. Планирование может иметь как краткосрочную перспективу (на ближайшие месяцы), так и долгосрочную (на срок более 5 лет). Оптимальный период для реализации планов составляет от 12 месяцев до 5 лет;
• Обоснование произведённых расходов . Каждая компания должна иметь конкретный перечень затрат, которые потребуется произвести в ближайшие даты или в перспективе. Список расходов может быть запланированным или не включенным в возможные траты. Обоснование последних и является важной задачей на основе размера потраченных средств и той выгоды, которую они принесли компании;
• Введение специального подразделения для оценки понесённых расходов . Каждая затрата должна нести в себе полезную сущность для организации. Если таковой не имеется, то необходимо исключить статью трат из будущего периода;
• Минимизация потенциальных рисков . Движение потоков денежных средств при низком уровне управления ими может принести убытки, а чтобы их исключить или минимизировать, необходимо повысить степень вовлечения компании в финансовые вопросы;
• Оценка деятельности персонала . Если дела фирмы идут в гору, то наёмные работники выполняют свои функции грамотно. Если же имеются недочёты в работе фирмы, то стоит задуматься об уровне квалификации отдельных лиц и принять соответствующие меры. В этом случае обдумывается решение о мотивации сотрудников, их обучении или смене другими специалистами;
• Установление коммуникационной среды внутри компании . Руководитель ставит цели, менеджеры на соответствующих уровнях заняты их решением. От того, насколько подробно и целостно преподнесена информация руководящим звеном, зависит качество работы нижестоящего персонала;
• Координация между отделами компании . Решение глобальных задач не решается отдельно руководителем или его представителями. К этому вопросу необходимо подойти сообща, чтобы выяснить все возможные пути решения, учесть имеющиеся мнения и создать целостную картину действительности;
• Обучение персонала и повышение квалификации . Постановка новых задач со стороны руководителя заставляет менеджеров применять в работе все возможные навыки и учиться открывать для себя новые возможности. Мотивация в этом вопросе – важный фактор. Если сотрудник знает, что за конкретный результат ему положено соответствующее вознаграждение, он будет стараться достичь целей разными способами.

Система бюджетирования и её важные составляющие

Существует и такое понятие, как система бюджетирования. Оно представляет собой совокупность отлаженных функций, направленных на повышение эффективности деятельности компании. Система бюджетирования позволяет в более краткие сроки достичь поставленных целей. Формируется она постепенно и зависит от особенностей компании.

Управление бюджетированием включает в себя чётко скоординированную деятельность разных подразделений фирмы, которая призвана повысить экономические показатели и вывести компанию на новый уровень.

Данная система даёт множество преимуществ, которые представлены следующими особенностями:

• Анализ текущей деятельности позволяет сформировать направление движения компании не только на микроуровне, но и на макроуровне. Решается комплекс задач, включающий внутреннее устройство компании, а также её положение относительно других участников рынка;
• По ряду показателей за конкретный период можно оценить деятельность предприятия на разных уровнях, что помогает вычислить узкие направления, нуждающиеся в доработке;
• Оценка работы, выполняемой менеджерами всех подразделений (каждый показатель в смете характеризует уровень квалификации отдельных сотрудников и позволяет скоординировать их деятельность);
• Наличие низких показателей – это отличный повод для мотивации сотрудников. Сформированные конкретные задачи по отдельным статьям расходов и доходов помогут быстрее справиться с проблемными зонами;
• Улучшение взаимопонимания сотрудников, занимающих разные должности. Решение общих задач сообща ведёт к сплочению коллектива и соответствует ускоренному процессу реализации целей;
• Информирование всех подразделений (благодаря отлаженной системе, новые сведения попадают от вышестоящего уровня к нижестоящему с высокой скоростью. А это, в свою очередь, способствует решению одной большой задачи одновременно на всех уровнях);
• Обучение менеджеров (углубление во внутренние процессы компании позволяет более подробно видеть текущую ситуацию, а значит, можно предложить и более эффективное решение проблемы).

Какие фазы включает бюджетный цикл

Планирование и распределение доходов и расходов – это отдельный этап в деятельности предприятия, который принято называть бюджетным циклом. Данный процесс повторяется с принятой на предприятии периодичностью и носит циклический характер.

Каждый новый этап бюджетирования содержит в себе несколько фаз. Их наличие обусловлено рядом конкретных задач, которые ставит перед собой руководство компании.

Всего существует три основных фазы:

• Планирование . На данном этапе происходит изучение текущих показателей, на основе которых составляется план для будущей реализации. Это важный шаг, так как именно от него зависит дальнейшая деятельность компании. Если что-то упустить, то исправление ошибок может дорого обойтись. Важно учесть возможные риски и пути их минимизации. Разрабатывается конкретный перечень направлений, которым должна следовать фирма в ближайшие несколько месяцев или лет;
• Реализация . Стадия включает набор действий, способствующих продвижению запланированных задач. Важно чётко следовать намеченному плану и своевременно осуществлять корректировку действий. Это поможет сократить затраты и реализовать цели в установленный срок. Фаза включает в себя совокупность действий всех подразделений фирмы, которые могут так или иначе повлиять на результат. Весь период реализации задач разбивается на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить соответствующие планы. Это поможет своевременно скорректировать показатели, понять их целесообразность или устранить возникшую проблему;
• Завершение . Подводится итог деятельности компании и двух предыдущих этапов. Сравниваются показатели, поставленные в качестве целевых, и достигнутые. Если между ними существенная разница, то компания функционировала крайне неэффективно. При соблюдении запланированных норм ставятся цели на следующий период, выполнение которых будет способствовать дальнейшему процветанию фирмы.

Бюджет организации и его состав

В широком понятии бюджет организации включает все доходы и расходы фирмы. Однако, среди данных статей баланса имеется множество подразделов, оказывающих существенную роль в формировании бюджета компании. Разделы бюджета зависят от размера фирмы, её деятельности и опыта существования на рынке.

Всю совокупность существующих бюджетов можно разделить на две главных вида:

• Операционный бюджет;
• Финансовый бюджет.

В свою очередь, операционный бюджет состоит из следующих разделов:

• Доход от производства;
• Прибыль от продажи товаров, услуг:
• Затраты на сырьё;
• Оплата заработка служащих;
• Амортизация;
• Оплата налогов;
• Общие расходы касаемо ведения хозяйственной деятельности и производственного процесса.

Финансовое бюджетирование имеет более сложную структуру и построено на прогнозе следующих составляющих:

• Отчёта о финансовых результатах (который берётся за основу всей деятельности компании);
• Отчёта о движении денежных средств (распределение финансовых потоков внутри компании – важный фактор, составляющий базу для планирования);
• Бухгалтерского баланса (его статьи являются показателем эффективности текущей деятельности компании в сравнении с предыдущим периодом);
• Потока собственного капитала (важно направить его на те цели, которые наиболее важны для компании, и те, что будут способствовать увеличению объёмов производства в будущем).

Необходимо также знать основы составления бюджета, которые могут быть представлены тремя форматами:

• Снизу вверх . В данном случае происходит сбор всей информации от нижних уровней компании до руководства. Передаются сведения из каждого подразделения и предоставляются на обозрение руководящего состава компании для возможной корректировки и постановки целей;
• Сверху вниз . Руководство составляет прогнозы самостоятельно и отправляет их на выполнение персоналу нижестоящих подразделений. Такие методы бюджетирования обязывают руководящий состав фиксировать чёткие цели с обусловленным набором задач для каждого конкретного подразделения;
• Объединённый . Наиболее эффективный способ добиться продуктивного взаимодействия всех структур внутри компании. Информация поступает от руководства, но и мнение сотрудников имеет важную роль. Любые несоответствия решаются по мере их возникновения общими усилиями.

Составляем бюджет организации: пошаговая инструкция

Технология составления бюджета – нелёгкий процесс, особенно в рамках большого предприятия. Данная обязанность лежит на управляющем и финансовом отделах, которые применяют свой опыт, учитывают особенности деятельности компании и принципы бюджетирования.

При составлении бюджета вам потребуется пройти несколько стадий, пропуск любой из которых приведёт к будущим ошибкам и отсутствию возможности своевременно их устранить.

Посмотрите видео про основы бюджетирования и составления бюджета в компании:

Мы предлагаем придерживаться следующего плана для составления бюджета организации:

1. Изучение спроса на товары/услуги компании . Самый важный шаг, определяющий всю дальнейшую деятельность фирмы. Учитывается занимаемая ниша на рынке, географическое расположение производства, категория покупателей и сезонные факторы;
2. Учет коммерческих расходов . Здесь большую роль играют затраты на продвижение бренда, а именно реклама компании. Выбираются наиболее эффективные модели маркетинга, изучаются типы поведения покупателей, на основе которых будет создано общее представление о выпускаемой продукции;
3. Составляется бюджет производственного процесса . Главное внимание уделяется оборудованию и его мощности. Решаются вопросы о замене техники или повышении качественных характеристик имеющегося;
4. Вносятся управленческие расходы . Включаются расходы на коммунальные услуги, оснащённость рабочих мест персонала, оплату операторов связи и т. д.;
5. Составляется прогнозный отчёт по статьям баланса . Учитываются текущие показатели, которые многое могут рассказать о деятельности фирмы. Важно уделить внимание слабым местам организации, чтобы в будущем избежать возможных проблем;
6. Распределение денежных потоков между основной, финансовой и инвестиционной деятельностью компании . Самый важный этап, который формирует процесс функционирования фирмы на основе поставленных планов.

Важно на этапе бюджетирования соотнести показатели текущей деятельности с теми, что получены в предыдущем периоде. Так можно судить об эффективности деятельности компании.

4. Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета

4.1. Структура бюджета предприятия

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

• обеспечение текущего планирования;
• обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
• обоснование затрат предприятия;
• создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
• исполнение требований законов и контрактов.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт автора доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

• изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;
• поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;
• разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);
• пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;
• создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;
• создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;
• разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;
• обучение персонала.

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.

Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому.

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;
2. Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

• бюджет продаж;
• бюджет производства;
• бюджет производственных запасов;
• бюджет прямых затрат на материалы;
• бюджет производственных накладных расходов;
• бюджет прямых затрат на оплату труда;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет управленческих расходов;
• прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся

• инвестиционный бюджет;
• бюджет денежных средств;
• прогнозный баланс.

Последовательность формирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 3). Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

Рис. 3. Блок-схема формирования основного бюджета

Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования:

1. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели.
2. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.
3. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.
4. При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности.
5. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

Несколько слов в отношении временного характера бюджета. Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.

В дальнейшем последовательно дадим краткую характеристику каждому из частных бюджетов в общей системе процесса бюджетирования.

4.2. Характеристика частных бюджетов предприятия

Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

• какую продукцию выпускать;
• в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);
• какую установить цену продукции;
• какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

• макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);
• долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;
• ценовая политика, качество продукции, сервис;
• конкуренция;
• сезонные колебания;
• объем продаж предшествующих периодов;
• производственные мощности предприятия;
• относительная прибыльность продукции;
• масштаб рекламной кампании.

Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.

Переходя к вопросу об оплате реализованной продукции, отмечаем, что вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (табл. 16).

Табл. 16. Коэффициенты относительной оплаты продукции

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

• бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;
• бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;
• бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;
• в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг (как это показано в табл. 16).

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

• расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;
• не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;
• большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации – величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;
• коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;
• значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара - это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;
• в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.

Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

ТМС готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции =

Планируемый объем продаж + ТМС готовой продукции на конец периода.

Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.).

Методика составления исходит из следующего:

• все затраты подразделяются на прямые и косвенные;
• прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;
• бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;
• объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;
• бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

• он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;
• в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формирования основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того, чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции. Для каждого вида ресурса устанавливается расходный коэффициент c ik , который определяет потребление i-го ресурса k-ым продуктом. Помимо этого оценивается цена каждого i-го ресурса p i . Модель оценки себестоимости наглядно можно представить в виде двух следующих таблиц.

Табл. 17. Модель оценки себестоимости в виде расходных коэффициентов

С помощью представленных в табл. 17 и 18 данных расчет себестоимости производится с помощью следующей простой формулы:

Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.

Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств.

Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход - по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.

Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.

Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.

Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.

Определение бюджетирования деятельности компании можно сформулировать как систему действий по реализации организационных, стратегических и тактических (оперативных) решений, направленных на обеспечение эффективности процессов формирования, распределения, использования, перераспределения, организации, анализа и контроля оборота фондов денежных средств (и их эквивалентов в неденежной форме) для реализации основной цели деятельности компании .

Основными функциями системы бюджетирования являются:

Постановка плановых финансово-экономических целей,

Контроль достижения плановых целей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов,

Анализ причин, вызвавших отклонения и корректировка планов.

Отличительными особенностями бюджетирования как инструмента планирования на уровне предприятия являются:

- «сквозной» характер . Сводный бюджет компании охватывает все сегменты бизнеса и включает в себя в качестве составных частей операционный бюджет (показатели по текущим хозяйственным операциям), финансовый бюджет (величину и структуру финансовых поступлений и расходов), инвестиционный бюджет (капитальное строительство и закупка основных средств);

- директивность . Проект бюджета на текущий период утверждается приказом руководителя предприятия. Показатели утвержденного бюджета являются обязательными для исполнения менеджерами и сотрудниками всех структурных подразделений компании. На основе исполнения бюджетных показателей производится премирование за прошедший период, аттестация персонала и руководителей среднего звена, делаются оргвыводы о работе подразделений и менеджеров и т.д.;

- формализация (представление в виде набора цифр). Бюджет предприятия может и не включать в себя детальные планы деятельности отдельных подразделений и служб - способы достижения конечных результатов могут быть отданы «на откуп» руководителю данного подразделения. Однако бюджет в обязательном порядке содержит количественно выраженный целевой (планируемый) результат деятельности подразделения. Формализация при составлении бюджета необходима для действенного контроля за текущим исполнением бюджета и оценки выполнения бюджета по окончании бюджетного периода. Бюджет компании, как и любой план, должен быть четким и не допускать двусмысленных толкований, а это достигается за счет его представления в виде количественных показателей;

- регулярность . Бюджет предприятия принимается на каждый период времени, который приказом руководителя утвержден в качестве бюджетного периода. Регулярность является обязательным условием эффективности бюджетного планирования, так как обеспечивает непрерывность планового процесса на предприятии. Бюджет каждого последующего периода разрабатывается по итогам и на основе план-факт анализа исполнения бюджета закончившегося периода. Рассматриваемый в динамике процесс бюджетирования представляет собой, как уже говорилось ранее, трехэтапный временной цикл, в котором основой следующего бюджетного цикла является завершающая стадия предыдущего бюджетного цикла.

Объектом бюджетирования является предприятие, представляющее собой сложную экономическую систему. Соответственно, ипроцесс бюджетирования , как моделирования (при составлении сводного бюджета) и отражения (при проведении план-факт анализа исполнения сводного бюджета) хозяйственной деятельности предприятия, основывается на применении системного подхода.

Организационные задачи в области бюджетирования деятельности компании, направленные на достижение основной цели бюджетирования компании включают:

Разработку и внедрение необходимых организационных документов по бюджетированию деятельности предприятия;

Создание и интеграцию процесса бюджетирования в единую систему управления компании.

Стратегические задачи бюджетирования деятельности компании заключаются в:

Обеспечении высокого уровня устойчивости компании в процессе ее развития;

Разработке и внедрении долгосрочной стратегии бюджетирования деятельности компании.

Тактические (оперативные) задачи бюджетирования состоят в:

Эффективном регулировании финансовых потоков компании;

Обеспечении оптимального использования финансовых потоков компании;

Поддержании постоянной платежеспособности компании;

Увеличении чистого финансового потока компании.

Выполнение указанных задач обеспечивается с помощью набора функций управления: организации, планирования, контроля, учета и анализа финансовых потоков компании.

Важность бюджетирования деятельности предприятия определяется следующими основными положениями:

Бюджетирование обеспечивает финансовое равновесие предприятия в процессе его стратегического развития. Темпы этого развития, финансовая устойчивость в значительной мере определяются тем, насколько различные виды бюджетируемых финансовых потоков синхронизированы между собой по объемам и во времени. Высокий уровень такой синхронизации обеспечивает существенное ускорение реализации стратегических целей развития предприятия.

Бюджетирование деятельности предприятия способствует повышению ритмичности осуществления операционного процесса. Любой сбой в осуществлении платежей отрицательно сказывается на формировании производственных запасов сырья и материалов, уровне производительности труда, реализации готовой продукции и т.д. В то же время, оптимально организованные финансовые потоки предприятия, повышая ритмичность осуществления операционного процесса, обеспечивают рост объема производства и реализации его продукции.

Бюджетирование позволяет сократить потребность предприятия в заемном капитале. Активно управляя ресурсами, можно обеспечить более рациональное и экономное использование собственных финансовых средств, формируемых из внутренних источников, снизить зависимость темпов развития предприятия от привлекаемых кредитов. Особую актуальность этот аспект управления приобретает для предприятий, находящихся на ранних стадиях своего жизненного цикла, когда доступ к внешним источникам финансирования ограничен.

Бюджетирование деятельности предприятия является важным фактором финансового обеспечения, ускорения оборота капитала предприятия. Этому способствует сокращение продолжительности производственного и финансового циклов, достигаемое в процессе результативного управления финансовыми потоками, а также снижение потребности в капитале, обслуживающем хозяйственную деятельность предприятия. Ускоряя оборот капитала, предприятие обеспечивает рост суммы генерируемой во времени прибыли.

Бюджетирование обеспечивает снижение риска неплатежеспособности предприятия. Даже у предприятий, успешно осуществляющих хозяйственную деятельность и генерирующих достаточную сумму прибыли, неплатежеспособность может возникать как следствие несбалансированности различных видов финансовых потоков во времени. Синхронизация поступлений и выплат денежных средств, достигаемая в процессе бюджетирования деятельности предприятия, позволяет установить фактор возникновения его неплатежеспособности.

Бюджетирование деятельности позволяет предприятию получать дополнительную прибыль, генерируемую непосредственно его финансовыми активами. Речь идет в первую очередь об эффективном использовании временно свободных остатков денежных средств в составе оборотных активов, а также накапливаемых инвестиционных ресурсов в осуществлении финансовых инвестиций. Высокий уровень синхронизации по объему и времени поступлений и выплат денежных средств позволяет снижать реальную потребность предприятия в текущем и страховом остатках денежных средств, обслуживающих операционный процесс. Таким образом, бюджетирование деятельности предприятия способствует формированию дополнительных инвестиционных ресурсов для осуществления финансовых инвестиций, являющихся источником прибыли.

Различают следующие этапы составления бюджета :

1)сообщение подробностей политики составления бюджетов и основных направлений лицам, ответственным за их составление;

2)определение фактора, ограничивающего выпуск продукции;

3)подготовка программы сбыта;

4)первоначальная подготовка бюджетов;

5)обсуждение бюджетов с вышестоящим руководством;

6)координация и анализ рассмотренных бюджетов;

7)окончательное принятие бюджетов;

8)последующий анализ бюджетов.

Рассмотрим каждый из этих этапов более подробно.

Сообщение подробностей политики составления бюджета. Высшее руководство должно дать информацию о влиянии перспективного плана на политику составления бюджета лицам, отвечающим за подготовку бюджетов текущего года. Эта информация может влиять на запланированные изменения ассортимента продаваемой продукции либо на расширение или сокращение производства каких-либо видов продукции. Кроме того, должны быть определены и другие важные условия, влияю­щие на подготовку бюджетов, например поправки, которые должны ссылаться на повышение цен и заработной платы и ожидаемые изменения производительности. О любых ожидаемых изменениях отраслевого спроса и выпуска продукции высшее руководство также должно сообщать менеджерам, отвечающим за подготовку бюджетов. Необходимо, чтобы все менеджеры знали о политике высшего руководства по выполнению перспективного плана через бюджет текущего года, для того чтобы можно было наметить основные направления деятельности. В процессе сообщения информации руководителям становится ясно, кто отвечает за подготовку бюджета и как они должны реагировать на ожидаемые изменения внешних условий.

Определение фактора, ограничивающего выпуск продукции. Деятельность каждой организации (предприятия) ограничивает на данном этапе какой-то фактор. Для большинства организаций ограничивающим фактором является покупательский спрос. Одна­ко возможны случаи, когда производство сдерживают производ­ственные мощности, а покупательский спрос превышает их воз­можности. Прежде чем готовить бюджет, необходимо определить ограничивающий фактор, так как от этого зависит исходный пункт составления годового бюджета.

Подготовка программы сбыта. Объем и ассортимент сбыта определяют уровень производства компании, когда потребитель­ский спрос является фактором, ограничивающим объем производства. Поэтому программа сбыта - важнейший план при со­ставлении годового бюджета. Составлять этот план также труднее всего, поскольку совокупный доход от реализации зависит от дей­ствий покупателей. Кроме того, на потребительский спрос могут воздействовать состояние экономики и шаги, предпринятые кон­курентами.

Для оценки потребительского спроса применяется целый ряд методов. Простейший метод - оценка, основанная на мнениях руко­водства и персонала отдела сбыта. Например, персоналу отдела сбыта можно поставить задачу оценить объем продаж каждого вида продукции их покупателям, или начальники региональных отделов сбыта могут сделать оценку общего объема сбыта для каждого региона. Альтернативный подход - оценка потребитель­ского спроса при помощи статистических методов, применение которых позволяет учитывать общие условия на предприятии и рынке и рост продаж за предыдущие периоды. Может возник­нуть необходимость изучить рынок, если компания намеревается выпускать новые виды продукции или искать новые рынки.

Первоначальная подготовка бюджетов. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, должны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они несут ответствен­ность. Процесс подготовки бюджетов должен идти снизу вверх. Это означает, что бюджет должен рождаться на низшем уровне руко­водства и совершенствоваться и координироваться на более вы­соких уровнях. Такой подход позволяет руководителям принимать участие в подготовке своих бюджетов и увеличивает вероятность того, что они примут бюджеты и будут стремиться достичь запла­нированных целей.

Единственного пути количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Старые данные могут исполь­зоваться как отправная точка составления бюджетов, но это не озна­чает, что бюджет составляют исходя из предположения: если собы­тие имело место в прошлом, то оно произойдет и в будущем. Следует принимать во внимание изменение условий в будущем, а информация о прошлом может быть полезным руководством в дальнейшем. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства, например специальных инструкций по изменениям цен на приобретаемые материалы и услуги. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуля­ции себестоимости объема выпуска, запланированного в бюджете.

Обсуждение бюджетов с вышестоящим руководством. Для реали­зации принципа участия в составлении бюджета оно должно начи­наться с низшего уровня руководства. Руководители этого уровня должны составлять свои бюджеты и представлять их на утверждение вышестоящим руководителям, а они в свою очередь должны объединить все бюджеты, за которые отвечают, в один и представить на утверждение своему руководителю. Теперь этот руководитель становится ответственным за составление бюджета на своем уровне.

Очень важно, чтобы составители бюджета участвовали в принятии окончательного его варианта и чтобы руководитель не пересматривал бюджет, не проанализировав тщательно доводы подчиненного относительно внесения в него новых статей. В противном случае настоящее участие обеспечено не будет, и вряд ли подчиненные будут заинтересованы в исполнении бюджета, которого они не принимали. Необходимо также следить, чтобы лица, ответственные за составление бюджетов, не пытались преднамеренно добиться принятия легко выполнимых бюджетов или преднамеренно занизить бюджетные показатели в надежде на то, что исполнение окон­чательной бюджета - легко достижимая цель.

Координация и анализ рассмотренных бюджетов. По мере продви­жения бюджетов снизу вверх - от начальника к начальнику - в процессе обсуждения необходимо изучать соотношение показате­лей бюджетов. Такое изучение может показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюджетами и нуждаются в усовер­шенствовании: должны быть приняты во внимание другие усло­вия, ограничения и планы, о которых руководитель не знает или не может на них влиять. Например, руководитель предприятия может запланировать замену оборудования, когда средств на это нет. Экономист должен выявлять такие несоответствия и обращать на них внимание своего руководителя. Любые изменения должно вносить в бюджет лицо, ответственное за его подготовку, и это может потребовать прохождения бюджета снизу доверху во второй или даже в третий раз до тех пор, пока бюджеты не будут скоорди­нированы и не станут приемлемыми для всех сторон.

В процессе координации следует составлять бюджетный счет прибылей и убыт­ков, баланс и отчет о движении денежных средств, чтобы гаран­тировать, что все они сочетаются и образуют приемлемое целое. В противном случае потребуются дальнейшие исправления и пов­торное прохождение бюджетов по всем инстанциям до тех пор, пока бюджетный счет прибылей и убытков, баланс и отчет о движении денежных средств не станут приемлемыми.

Окончательное принятие бюджетов. Когда бюджеты приведены в соот­ветствие один с другим, их сводят в обобщенный бюджет (со­вокупный финансовый бюджет), который состоит из счета прибылей и убытков, баланса и отчета о движении денежных средств. После утверждения обобщенного бюджета все бюджеты направляют во все центры ответственности организации (предприятия). Принятие обобщенного бюджета является основанием для исполнения бюджетов руководителями всех центров ответственности.

Последующий анализ бюджетов. Процесс составления бюджетов не дол­жен завершаться их согласованием. Фактические результаты требуется периодически сравнивать с запланированными. Сравне­ние должно проводиться ежемесячно, и до середины следующего месяца отчет по результатам сравнения должен быть представлен составителям бюджетов с тем, чтобы стимулировать их деятельность. Это позволит руководству определить, какие позиции бюджетов не выполнены, и выяснить причины отклонений. Если проблема отклонений находится в сфере компетенции руководства, то можно принять соответствующие меры, чтобы не допустить подоб­ных отклонений в будущем. Однако отклонения могут появляться и в результате того, что бюджет с самого начала была нереальным или реальные условия бюджетного года отличались от прогнозируемых; бюджет на оставшуюся часть года в этом случае становится недействительным.

В течение бюджетного года бюджетный комитет долже­н периодически оценивать фактические результаты и пересматри­вать планы компании на будущее. Если возникают какие-либо изменения реальных условий по сравнению с ожидавшимися, это обычно означает, что бюджет должен быть уточнен. Такой пересмотренный бюджет будет представлять собой пересмотренные производственные программы на оставшуюся часть бюджетного периода. Важно отметить, что составление бюджета на текущий год не заканчивается с окончанием бюджетного периода; составление бюджета следует рассматривать как непрерывный и динамичный процесс .

Большинство систем составления бюджетов служат нескольким целям, и некоторые из них могут противоречить одна другой. Например, могут вступать в противоречие функции планирования и стимулирования. Предлагаемые бюджеты, которые невозможно исполнить, могут максимально соответствовать целям стимулирования и не соответствовать целям планирования. В целях планирования при составлении бюджетов необходимо преследовать достижение реальных целей.

Существует также противоречие между функциями планирования и оценки эффективности. В целях планирования бюджет составляют до начала планируемого периода исходя из ожидаемые условий или обстоятельств. Оценка эффективности должна основываться на сравнении фактических результатов с данными скорректированного бюджета, отображающего обстоятельства или условия в которых фактически работают руководители. На практике многие фирмы сравнивают фактические результаты с данными первоначального бюджета, однако если предполагавшиеся при составлении бюджета обстоятельства изменились, то возникает противоречия между планированием и оценкой эффективности.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

Белгородский инженерно-экономический институт

Кафедра экономики, маркетинга и менеджмента

Курсовой проект

По дисциплине: бюджетирование

На тему: «Организация бюджетирования»

Выполнила: ст-ка гр. ЭКБ-55

Руководитель: Г.З. Акимова

Белгород 2005

1. Теоретическая часть: организация бизнеса………………3

2. Задача……………………………………………………….25

Введение.

Бюджетирование- это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджет предприятия (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.

Организация бюджетирования позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Цель и задача бюджетирования.

Внутрифирменное финансовое планированиепредполагает использо­вание различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частью финансового менеджмента.

Бюджетирование - это процесс разработки и формирования пла­новых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятии и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений.

Для организации бюджетирования должны быть решены основные задачи:

Установление объектов бюджетирования;

Разработка системы бюджетов - операционных и финансовых;

Расчет соответствующих показателей бюджетов;

Вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;

Расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, вы­
явление резервов их дополнительного привлечения;

Прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.

В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидирован­ный) и локальные бюджеты.

Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производ­ственных планов, необходимых для достижения поставленных це­лей.

Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета.

Главной причиной, по которой предприятие теряет значительную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений об их покупателях и рынках сбыта. В результате возникают трудности с прогнозированием реального объема производства и продаж продук­ции (услуг).

Важное значение с позиции оптимизации доходов имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоя­щий период (месяц, квартал, год), но и систематический контроль за его выполнением, что помогает минимизировать непредвиденные фи­нансовые потери. Подобный контроль предполагает выявление раз­мера отклонений фактических показателей от плановых, зафиксиро­ванных в бюджете, и принятие оперативных мер по их устранению. Определение отклонений, а значит, и контролирование, необходимо осуществлять исходя из горизонта бюджетирования: в месячном бюд­жете - еженедельно; в квартальном - ежемесячно; в годовом бюдже­те - ежеквартально. Контроль имманентно присущ бюджетированию. В процессе контроля собирают необходимую информацию и анализи­руют результаты выполнения бюджетов.

Процесс бюджетирования носит непрерывный, или скользящий ха­рактер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в течение текущего финансового планирования (до наступле­ния планового периода) разрабатывают систему квартальных бюдже­тов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность опе­ративного финансового планирования на предприятии.

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключе­вые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответ­ствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и ин­вестиций. Центр ответственности - это набор статей бюджета пред­приятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менед­жеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответствен­ности отвечает за:

Организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;

Правильность планирования соответствующих статей бюджета;

Контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;

Принятие решений но устранению отклонении плановых статей
бюджета от фактических параметров (если такие отклонения
превышают 5%).

По сравнению с другими инструментами финансового планирова­ния и управления предприятием бюджетирование обладает рядом очевидных преимуществ 1:

Планирует деятельность предприятия в целом путем координа­ции работы ведущих специалистов отделов и служб;

Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой
коллектива;

Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

Помогает менеджерам низового звена понять свою роль на пред­приятии;

Помесячное планирование бюджетов структурных подразделе­нии предоставляет пользователям более реальную информацию об объеме доходов и расходов, чем бухгалтерская и статистиче­ская отчетность;

В рамках утвержденных месячных бюджетов структурным под­разделениям предприятия предоставлена большая самостоятельность в использовании средств;

Минимизация числа показателей бюджетов позволяет снизить
затраты рабочего времени персонала финансово-экономических
служб предприятия;

Позволяет более эффективно расходовать денежные ресурсы
__________________________________________________________

1. [источник №3]

предприятия, что особенно важно в условиях дефицита денежной наличности;

Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых ре­зультатов.

Следует иметь в виду, что при внедрении системы бюджетирования у предприятия могут возникнуть определенные трудности:

Высокие затраты на разработку и реализацию данной системы;

Конфликты между менеджерами структурных подразделений и
специалистами финансово-экономических служб;

Стремление получить больше ресурсов для успешной реализации
бюджета;

Распространение недостоверной информации о бюджетах по неформальным каналам и др.

Однако эти трудности не носят объективного характера и вполне преодолимы в процессе внедрения новой системы финансового управ­ления и контроля. Следовательно, система бюджетирования помогает руководителям и ведущим специалистам предприятий более эффек­тивно управлять производственно-коммерческим процессом, особен­но в условиях дефицита денежных средств. Сравнивая фактические результаты с параметрами бюджетов, можно установить, какие расхо­ды требуют особого контроля и за счет каких факторов возможно уве­личить доходы предприятия.

Роль бюджетов в принятии финансовых решений.

Роль бюджетов в финансовом управлении и принятии решении определяется следующими аспектами:

Помощь в планировании хозяйственных операций;

Координация в деятельности различных подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их развития;

Необходимость в доведении планов до руководителей различных
центров ответственности;

Стимулирование (мотивация) труда руководителей (ведущих
менеджеров) по достижению целей предприятия;

Оценка эффективности работы руководителей и специалистов.

Рассмотрим данные аспекты более подробно.

Принятие ключевых решений по планированию хозяйственных операций - составная часть процесса перспективного планирования. Процесс составления годового бюджета предполагает его конкретиза­цию в поквартальной (помесячной) разбивке показателей. Если годо­вой бюджет отсутствует, то проблемы повседневной деятельности мо­гут склонить руководителя отказаться от планирования будущих операций.

Составление годового бюджета предполагает, что руково­дители будут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности предприятия в следу­ющем году и принимать меры по нейтрализации будущих негативных явлений. Процесс бюджетирования заставляет руководителей пред­видеть проблемы до того, как они возникнут, и гарантирует от непро­думанных поспешных решений, представляющих опасность для пред­приятия.

При помощи бюджетов действия различных подразделений могут быть согласованы и сведены воедино. При отсутствии общего руководства каждый менеджер может принимать свое решение, пола­гая, что оно в наибольшей мере отвечает интересам хозяйствующего субъекта. В отдельных случаях интересы одного руководителя могут противоречить интересам других ведущих специалистов отделов и служб.

Таким образом, состав­ление бюджета вынуждает руководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и в процессе такого изучения пред­видеть и разрешать возможные конфликты. Проблематично, что пер­вый вариант проекта бюджета обеспечит гармонизацию всех направ­лений деятельности предприятия.

Правильно составленный бюджет способствует координации различных видов деятельности предприя­тия и обеспечивает согласованность действий всех его структурных подразделений. Бюджет может быть полезным инструментом воз­действия на работу руководителей, побуждая их действовать в на­правлении достижения главной цели предприятия.

Бюджет выра­жает собой те параметры (доходы, расходы, прибыль и др.), в достижении которых при определенных условиях могут быть заин­тересованы руководители подразделений (филиалов). Однако бюд­жеты могут стать причиной неэффективной работы и противоречий между руководителями.

Если сотрудники предприятия принимали активное участие в разработке бюджетов и если руководители всегда обращаются к ним за помощью в управлении отделами и службами, то они могут стимулировать их эффективную работу. Однако если бюджет продиктован сверху и скорее представляет собой приказ, то его исполнение может вызвать противодействие персонала и прине­сти больше вреда, чем пользы.

Бюджет помогает руководителям в управлении деятельностью и ее контроле в том подразделении пред­приятия, за которое они отвечают.

Сравнивая фактические резуль­таты с плановыми показателями различных видов расходов, руко­водители могут установить, какие из них не соответствуют первоначальному плану и поэтому требуют их пристального внима­ния. Данный процесс позволяет наладить систему контроля затрат по отклонениям, когда усилия руководителя концентрируются на показателях, которые существенно превышают бюджетные значения.

Изучая причины отклонении, руководители должны знать та­кие недостатки, как закупка материалов низкого качества, обязатель­ное соблюдение монтажной нормы и транзитной нормы отгрузки. Работа руководителя нередко оценивается пост успехам в исполне­нии бюджета. Некоторые фирмы устанавливают своим сотрудникам вознаграждения, исходя из их способностей достигать целей, наме­ченных в жестком бюджете, или ставят их продвижение по службе с учетом исполнения бюджета. Кроме того, руководитель может сам оценить свои способности.

Бюджет представляет собой полезный инструмент информирования руководителей о том, насколько эф­фективно они исполняют свои обязанности по реализации задач, предусмотренных в плане. Фирма будет функционировать эффек­тивно только при наличии полной и достоверной информации. Это необходимо для того, чтобы подразделения предприятия имели ре­альное представление о его планах и экономической политике.

Каж­дый работник должен четко понимать свою роль в исполнении бюджета, что обеспечивает его личную ответственность за выполнение плановых показателей. С помощью бюджета высшее руководство информирует о своих намерениях руководителей более низких уров­ней таким образом, чтобы все сотрудники четко представляли эти намерения и координировали свои действия. Информация передает­ся не только через бюджет, много жизненно важных сведений посту­пает и процессе его подготовки. Процедуры формирования и испол­нения бюджета служат нескольким целям, и некоторые из последних могут противоречить одна другой.

Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух ключевых подсистем:

Бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности (центрам финансового учета);

Сквозного (сводного) бюджета, характеризующего деятельность
предприятия в целом.

Система бюджетов подразделяется также на операционный и фи­нансовый бюджеты.

Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расхо­дов, базой для разработки которого являются более частные бюдже­ты: производства; продажи продукции; прочих доходов; затрат на ма­териалы и энергию; оплаты труда; амортизационных отчислений; общепроизводственных и общехозяйственных расходов; налоговый и др.

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов (бюджета по балан­совому листу).

Состав­ление бюджета доходов и расходов является отправной точкой про­цесса сквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов, а также их структуру на предстоящий период. Доходную и расходную часть бюджета вычисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу. Доходную часть бюджета разделяют на три составляющие:

1) доходы от реализации продукции;

2) доходы от прочей текущей деятельности;

3) доходы по финансовой деятельности.

Расходная часть состоит из текущих расходов, связанных с произ­водством и сбытом продукции; расходов на выплату налогов; расхо­дов по финансовой деятельности.

Необходимо отметить, что пересмотр бюджета доходов и расходов возможен в случаях:

Его дефицита (превышения расходов над доходами);

Если плановая рентабельность продаж и собственного капитала
находится, по мнению руководства, па недостаточном уровне (отношение профицита бюджета к объему продаж и собственному капиталу), что не позволяет в полной мере реализоватьэффект финансового рычага.

Концентрация всех видов планируемых де­нежных потоков получает отражение в специальном финансовом документе - бюджете движения денежных средств. Бюджет движения денежных средств составляют в несколько этапов:

♦ бюджет поступлений от реализации продукции (он необходим
также для разработки бюджета доходов и расходов);

♦ бюджет прочих поступлений;

♦ бюджет закупок материалов;

♦ бюджет платежей по оплате труда;

♦ бюджет выплат по общепроизводственным расходам;

♦ бюджет выплат по общехозяйственным расходам;

♦ бюджет налоговых платежей (включая косвенные налоги);

♦ бюджет выплат по финансовой деятельности;

♦ сводный бюджет движения денежных средств.

Условия создания системы эффективного бюджетного управления.

Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в усло­виях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития 1 .

Прежде всего данный процесс должен иметь организацион­ное, информационное и кадровое обеспечение, а также возможность оперативного проведения аналитических процедур (быстрый сбор и анализ собираемых данных), на что специалисты предприятия затра­чивают многовремени.

Наиболее характерный недостаток составляе­мых бюджетов - слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и управления (принятия решений), слож­ность формирования гибкой системы оценки результатов деятельно­сти структурных подразделений (цехов, отделов, служб и др.).

Основ­ные проблемы бюджетирования:

Четко не обозначена концепция управления;

Отсутствует управленческий (производственный) учет;

Основой бюджетирования служат фактические данные бухгалтерского учета;

1. [источник №5]

Процедуры учета, анализа, планирования и контроля не формализованы, не разграничена ответственность должностных лиц;

Не определены принципы централизации и децентрализации.

Следовательно, для успешного формирования и функционирова­ния системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий.

1. Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющейправа и ответственность
руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования.

2. Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и
информационной структурами предприятия и системой испол­нения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепле­ние организационной структуры в соответствии с целями и зада­чами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов,
регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

3. Для успешного планирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью их совместного использования всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, цен­трами ответственности и т. д.).

В этих целях необходимо разработать следующие внутренние нор­мативные документы:

Положение о конвертации и консолидации данных бухгалтерско­го учета;

План счетов налогового учета;

Положение о формировании налоговой отчетности;

Положение о системе управленческого учета и отчетности;

Классификатор первичных элементов производственной логис­тики, идентифицированных во времени и пространстве;

Классификатор первичных планово-учетных единиц бюджетно­го управления и др.

4. Необходимо четкое структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за резуль­таты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все не­обходимые для этого операции и значительно упростить систе­му бюджетирования.

5. Внедрение бюджетирования должно базироваться на каче­ственном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу:

Составить набор аналитических показателей для подразделе­ний;

Обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве;

Определить набор стандартных аналитических форм.

6. Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учет­ной политики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), сис­темы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгал­терских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа и контроля, они должны быть дополнены системой управлен­ческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.

7. В конечном итоге окончательный контур бюджетного управле­ния должен включать:

Формулирование целей и задач предприятия;

Финансовое планирование и контроль за реализацией планов;

Учет и контроль результатов;

Расчет параметров для анализа отклонений от плана;

Принятие решений по регулированию отклонений (сохранение
положительных отклонений и устранение отрицательных).

В любом случае перед руководством предприятия стоит сложная за­дача: квалифицированно внедрить системы бюджетного управления, одновременно решив две проблемы - организационную и техническую. Обязательным условием формирования системы бюджетирования яв­ляется разработка регламента, определяющего последовательность по­строения бюджетов, поскольку каждый из них требует не только согла­сования со смежными бюджетами, но и с другими функциями управления предприятием.

Период бюджетирования.

Подготовка к разработке бюджетов на следующий год должна начи­наться за несколько месяцев до начала этого года. Если бюджет основан на календарном годе, то предварительные разработки целесообразно начинать с 1 октября. Бюджет может охватывать любой временной пе­риод. Однако чем больший временный лаг выражает бюджет, тем он ме­нее надежен. Краткосрочный бюджет (в пределах календарного года) более надежен и отражает содержание оперативных планов и тактиче­ские действия предприятия.

Период бюджетирования зависит от тактических задач инеобходимости применения бюджетирования для их решения. Он зависит от объектов производства и продаж, техноло­гии и цикла производства, достоверности данных об ассортименте про­дукции, сезонности, оборачиваемости запасов, наличия ресурсов (мате­риальных, трудовых и финансовых), уровня предпринимательского риска и государственного регулирования (налоговые ставки, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, учетная ставка банковского про­цента и др.).

Сезонные колебания возникают под влиянием ряда факто­ров объективного характера (климатические условия, возможности транспортировки сырья и материалов, поставки энергоресурсов и т. д.) и могут значительно влиять на покупательский спрос, поставки материальных ресурсов и состояние запасов на предприятии.

Детализированный бюджет для каждого структурного подразделения (филиала, центра ответственности и др.) обычно разрабатывают на определенный период. Годовой бюджет можно разделить на двенадцать месячных. Он может быть также распределен по месяцам на первые три месяца и по кварталам на оставшиеся девять месяцев. В течение года квартальные бюджеты делятся на месячные. Последние из них могут быть детализи­рованы по декадам и пятидневкам. Например, в течение первого квар­тала с появлением новой информации могут быть изменены бюджеты на последующие три квартала и будет подготовлен план на первый квартал следующего года.

Данный процесс называют непрерывным, или скользящим, составлением бюджета, что гарантирует наличие двенадцатимесячного бюджета, к которому добавляют бюджет на предстоящий квартал, как только истекает срок бюджета предыду­щего квартала. В течение года период, на который составлен бюджет, будет сокращаться, и так до тех пор, пока не будет составлен бюджет на следующий год.

Итак, скользящие бюджеты гарантируют непрерыв­ность планирования - это не единовременное событие, происходящее один раз в году, а последовательный процесс, когда руководители чув­ствуют необходимость заглядывать вперед и пересматривать планы на будущее.

Более того, вполне вероятно, что фактические результаты бу­дут сравниваться с более реалистичными плановыми параметрами, по­скольку оперативные бюджеты систематически пересматривают и кор­ректируют.

Поскольку бюджеты пересматривают в конце каждого квартала или месяца, то существует опасность, что руководители не бу­дут уделять достаточного внимания подготовке бюджетов на следую­щий период, поскольку знают, что они, возможно, изменяться в процес­се ежеквартального пересмотра. Однако данный негативный фактор блокируется необходимостью соблюдать должностные обязанности инструкции на каждом предприятии, что предусматривают в соответствующих положениях о бюджетном управлении.

Непрерывность бюджетирования в значительной мере обеспечива­ют с помощью применения различных компьютерных технологий. Они помогают быстро и точно выполнять финансовые расчеты, про­водить необходимые сравнения и постоянно отслеживать результаты отклонений от планов. Моделируя различные ситуации, руководи­тель (менеджер) выбирает из набора альтернатив наилучший способ действий. Если его не устраивают результативные показатели, то он вправе изменить свои решения и установки. Существует также специ­альное программное обеспечение для бюджетирования.

Технология разработки бюджетов.

Бюджет является высокоэффективным инструментом внутрифирменного финансового планирования и позволяет оперативно коор­динировать и оценивать деятельность структурных подразделении предприятия.

С бюджета начинается процесс постановки конкрет­ных задач коммерческой деятельности. Отклонения от плановых показателей в процессе исполнения краткосрочных бюджетов служат сигналом руководителям для принятия действенных мер по устране­нию негативных отклонений. В состав процедур финансового управ­ления включают: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение временно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке. По отношению к бюджетированию две последние процедуры занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что без четкого управления и контроля за денежными потоками внутри предприятия действия по привлечению и размещению денежных средств могут ока­заться неэффективными и не приведут к укреплению финансовой ус­тойчивости и платежеспособности субъекта хозяйствования. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджет­ных форм, инструкций и процедур, разработанных самим предприя­тием.

На этапе первоначальной подготовки бюджета управление процес­сом бюджетирования обычно начинают с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных, проверку информации и пред­ставление отчетов. Директором по бюджету обычно назначают финан­сового директора (вице-президента по экономике и финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб.

Комитет по бюджету - это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может вклю­чать и внешних консультантов. Данный комитет - постоянно дей­ствующий орган, который занимается тщательной проверкой страте­гических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность пред­приятия.

Руководство по бюджету представляет собой набор инструкций и положений, отражающих политику, организационную структуру предприятия, распределение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и реко­мендаций для разработки бюджетных программ.

На первоначальном этапе руководители, отвечающие за выполнение плановых показате­лей, обязаны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они отвечают. Процесс подготовки бюджета должен осуще­ствляться снизу вверх. Это означает, что бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать на более высоком уровне.

Подобный подход помогает руководителям подразделений (центров ответственности) принимать участие в под­готовке своих бюджетов и вероятность того, что они будут стремиться достичь запланированных целей. Однозначного метода количествен­ного определения конкретной статьи бюджета не существует. Отчет­ные данные можно использовать как отправную точку для составле­ния бюджета, но это не означает, что его разрабатывают исходя из предположения, что если событие имело место в прошлом, то оно про­изойдет и в будущем.

Целесообразно принимать изменение условий в будущем, а информация о прошлом может быть полезной в дальней­шей работе. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства. Например, специальных инструкций по изменению цен на приобретаемые ма­териалы и услуги. В производственной деятельности можно ориенти­роваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестои­мости выпускаемой продукции, предусматриваемой в бюджете. При подготовке бюджетов руководители должны принять во внимание влияние следующих факторов:

Вида продуктов и услуг;

Числа занятых рабочих и их квалификации;

Возможностипроизводства и ограничения по мощностям;

Стабильности производственного цикла;

цен на закупаемые материальные ресурсы и энергию;

Продажных цен на готовые продукты (услуги);

Наличия производственных запасов инеобходимости их попол­нения;

Скорости оборота текущих активов (например счетов к получе­нию);

Цикличности производства;

Технологических аспектов, включая наличие физически и мо­рально изношенного оборудования;

Контроля качества продукции и сервисных возможностей;

Рыночных условий;

Потребностей в финансировании и др.

При разработке бюджета следует иметь в виду, что грамотно состав­ленный плановый документ отличается следующими свойствами:

Имеет возможности по прогнозированию;

Обладает четкими каналами движения информации, распределе­нием полномочий и ответственности;

Содержит ясную, подробную и достоверную информацию о дея­тельности подразделения (филиала);

Предоставляет возможности сравненияпоказателей в историческом аспекте;

Поддерживается всеми заинтересованными лицами внутри предприятия и, прежде всего, его руководством.

На этапе обсуждения бюджета с вышестоящим руководством руко­водители подразделений обязаны не только составлять свои бюдже­ты, но и представлять их на утверждение вышестоящему руководите­лю. Он, в свою очередь, объединяет все бюджеты, за которые отвечает и становится ответственным за составление бюджета на своем уровне Технологию составления бюджетов можно представить как цепочку последовательных действий.

1) установление целей и стратегии их достижения по нисходя­щей -сверху вниз;

2) подготовка бюджета по восходящей - снизу вверх;

3) утверждение составленных бюджетов снова по нисходящей от высшего руководства до руководителей подразделений.

Важное значение при подготовке бюджетов имеет четкое разграничение функций и обязанностей менеджеров структурных подразделе­ний предприятия. Так, например, менеджер по закупкам планирует закупки в физическом и стоимостном выражениях. Закупки могут быть запланированы в разрезе отдельных поставщиков. Менеджер по производству проектирует будущие затраты на производство продук­ции и затраты на одно изделие. Он обязан составить график выпуска продукции, чтобы производственный процесс не прерывался. Менеджер по производству несет ответственность за качество производимой продукции, увеличение (снижение) объемов производства, нахожде­ние оптимального режима организации работ, эксплуатации, ремонта и замены оборудования. Он обязан также определить допустимы уровень брака на основе практического опыта прошлых периодов. Менеджер по качеству оценивает качество продукции, выявляет при­чины снижения качества изделий и формирует требования по конт­ролю качества. Менеджер по продажам проектирует будущие объе­мы продаж товаров и услуг, цены реализации и прибыль с учетом сегментов рынка и покупателей. Он должен также рассчитать соот­ветствующие затраты: на оплату труда, комиссионные вознагражде­ния посредникам, ни Продвижение и транспортировку товаров, пред­ставительские расходы и т. д. Менеджер по кредитному контролю несет ответственность за расширение объема продаж с помощью при­влечения кредита (если это оправданно) при одновременном сниже­нии безнадежных долгов покупателей. Он обязан дождаться роста объема продаж и одновременно - снижения просроченной дебитор­ской задолженности.

После приведения всех бюджетов в соответствие с требованиями финансовой, ценовой, снабженческо-сбытовой политики предприя­тия необходимо свести их в один бюджет и представить высшему ру­ководству на утверждение. Предварительно бюджеты обсуждаются исполнительными и их непосредственными руководителями и после снятия спорных вопросов должны быть приняты обеими сторонами. Следовательно, включенные в бюджет показатели являются результатом обсуждения между лицами, ответственными за данный бюджет, и его руководителем. Представляется важным аспектом, чтобы соста­вители бюджета участвовали в принятии его окончательного вариан­та, а руководитель не пересматривал статьи этого документа без учета доводом подчиненных лиц.

Необходимо также следить за тем, чтобы лица, ответственные за составление бюджета, не пытались преднамеренно добиться принятия легко выполнимых заданий или занизить бюджетные показатели в надежде на то, что исполнение окончательного бюджета - легко до­стигаемая цель.

Обсуждение - очень важный процесс подготовки бюджета, и в ходе этого процесса можно установить, станет ли он дей­ствительно эффективным средством управления или будет просто техническим приемом. Если руководитель подразделения (центра от­ветственности) достиг успеха в установлении доверительных отноше­ний со своими подчиненными, то процесс обсуждения позволит вне­сти значительные улучшения в подготовку бюджета.

На этапе координации и анализа рассмотренных бюджетов проводят следую­щую работу. По мере продвижения бюджета снизу вверх - от нижестоящего руководителя к вышестоящему - в процессе обсуждения целесообразно изучать параметры бюджета. Такое изучение может показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюд­жетами и нуждаются в серьезной корректировке. При этом должны быть приняты во внимание другие условия, ограничения и планы, о которых руководитель подразделения не знает или не может на них влиять.

Итак, бюджетирование целесообразно начинать с разработки операционных бюджетов - в первую очередь с бюджета продаж. На базе этого планового документа формируют бюджеты производства, снабженческозаготовительной, операционной, сбытовой и других видов деятельности. Параллельно (или вслед за операционным) составляют бюджет движения средств (Cach - Flow). Он позволяет наладить учет и контроль за платежеспособностью и обеспечивает текущую финан­совую устойчивость предприятия.

Бюджет движения денежных средств наиболее локален и требует минимума внешней информации.

Завершающий шаг - разработка бюджета доходов и расходов и бюд­жета по балансовому листу. Первый из них позволяет управлять важ­нейшим финансовым результатом деятельности - прибылью, а вто­рой выражает обязательства и вложения предприятия по основным статьям активов и пассивов.

Таким образом, окончательным резуль­татом процесса бюджетирования является разработка трех ключевых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и бюджета по балансовому листу. Они могут быть составлены с большей или меньшей степенью детализации, но отсутствие одного из них нарушает комплексность финансового планирования на пред­приятии.

Учет фактора риска в процессе бюджетирования.

Любое предприятие формирует свой бюджет в конкретном периоде, который может характеризоваться неопределенностью экономиче­ской ситуации, неизбежностью возникновения рисков. Поэтому в процессе бюджетирования можно только оценивать риски и прини­мать меры по их нейтрализации. В процессе бюджетирования необхо­димо установить:

1) виды рисков, влияющих на выполнение бюджета (например

бюджета доходов и расходов);

2) алгоритм расчета, позволяющею оценить уровень риска;

3) вычислить вероятный ущерб (потерю части дохода или прибы­
ли) с учетом выбранного алгоритма.

Все виды рисков делятся на прогнозируемые (с точки зрения эко­номической теории и хозяйственной практики) и непредсказуемые (непредвиденные), которые трудно заранее спрогнозировать; на внешние и внутренние. Внешние риски непосредственно не связаны с деятель­ностью предприятия и обусловлены состоянием рыночной конъюнк­туры, развитием инфляционных процессов в стране, финансовой и денежно-кредитной политикой государства. Внутренние риски по­рождаются деятельностью самого предприятия (например, невы­полнение обязательств поставщиками и покупателями, неудовлет­ворительная работа с дебиторами, большие финансовые вложения в уставные капиталы других предприятий без соответствующей от­дачи от них и др.).

В бюджетном управлении риски классифицируют на две группы:

1) риск потери дохода;

2) риск увеличения расходной части бюджета, что приводит к потере части прибыли.

В процессе оценки возможного размера финансовых потерь от исполнения бюджета доходов и расходов используют абсолютные и относительные показатели. Абсолютный размер финансовых по­терь, связанных с коммерческой деятельностью, представляет со­бой сумму убытка (ущерба), причиненного предприятию в связи с наступлением неблагоприятных обстоятельств.

Для защиты от коммерческого риска используют следующие стандартные способы:

1) уклонение от рисков (отказ от сомнительных партнеров, поиск
гарантов, отказ от рисковых инвестиционных и инновационных
проектов и др.);

2) локализацию рисков (создание бизнес-центров для реализации рисковых проектов);

3) диверсификацию видов деятельности и продуктов, распределе­ние рисков между участниками производства, разнообразие по­ставщиков и покупателей и др.;

4) компенсацию (создание системы материальных и финансовых
резервов, прогнозирование внешней среды и т. п.);

5) лимитирование - установление лимита, т. е. предельных сумм
расходов на производство и сбыт продукции.

Денежные средства являются составной частью оборотных активов. Они необходимы предприятию для осуществления расчетов между поставщиками и подрядчиками, для осуществления платежей в бюджет, расчетов с кредитными учреждениями, для выдачи работникам зарплаты, премий и для осуществления других видов выплат.

Денежные средства поступают на предприятие от покупателей и заказчиков за проданные товары и оказанные услуги, от банков в виде ссуд, от учреждений и организаций в порядке временной помощи и др.

Базой денежных средств предприятия являются хозяйственные взаимоотношения предприятия с различными организациями и учреждениями и хозяйственные взаимоотношения, связанные с реализацией работ, услуг и осуществлением других хозяйственных операций.

Одним из главных условий нормальной деятельности предприятия является обеспеченность денежными средствами, оценить которую позволяет анализ денежных потоков.

Различают следующие денежные потоки:

1. Денежный поток от текущей деятельности

2. Денежный поток от инвестиционной деятельности

3. Денежный поток от финансовой деятельности

Для любой сферы деятельности денежные потоки отражают как поступление денежных средств (денежные притоки), так и их расходование (денежные оттоки).

Отчет о движении денежных средств показывает влияние прибыльных видов деятельности на ресурсы денежных средств и на то, какие активы приобретаются и как они финансируются. Он помогает более четко выдвинуть на первый план различие между чистым доходом и денежными средствами, полученными в результате хозяйственной деятельности.

Основным источником информации для проведения анализа движения денежных средств, взаимосвязи с прибылью является бухгалтерский баланс (форма № 1), отчет о прибылях и убытках (форма № 2)и отчет о движении денежных средств (форма № 4), содержание которого можно обобщить следующей моделью:

d o + d +∆ + d -∆ = d 1 ,

d o и d 1 – остатки денежных средств предприятия на начало и конец отчетного периода;

d +∆ и d -∆ - поступление и выбытие денежных средств за период.

Структуру движения денежных средств можно представить в соответствующих моделях:

d +∆ = d +∆ тек + d +∆ инв + d +∆ фин,

d -∆ = d -∆ тек + d -∆ инв + d -∆ фин,

d +∆ тек и d -∆ тек – поступление и расход денежных средств от текущей деятельности;

d +∆ инв и d -∆ инв – поступление и расход денежных средств от инвестиционной деятельности;

d +∆ фин и d -∆ фин – поступление и расход денежных средств от финансовой деятельности.

2003 год

d +∆ = 117040 + 445 + 1590 + 89 + 20000 = 139164 тыс.руб.

d -∆ = 125373 + 15 + 17000 = 142388 тыс.руб.

Остаток на начало отчетного периода = 5269 тыс.руб.

5269 + 139164 - 142388 =2045 тыс.руб.

Остаток на конец отчетного периода 2045 тыс.руб.

2004 год

d +∆ = 219886+280+4575+56+8+290+57000+72153 = 354248 тыс.руб.

d -∆ = 234756+59000+59000 = 352756 тыс.руб.

Остаток на начало отчетного периода = 2045 тыс.руб.

2045 + 354248 – 352756 = 3537 тыс.руб.

Таблица 2.2.

Показатель

2003 год, тыс.руб.

Удельный вес, %

2004 год, тыс.руб.

Удельный вес, %

Темп прироста, %

Совокупный приток по всем видам деятельности

Совокупный приток по текущей деятельности

Совокупный приток по инвестиционной деятельности

Совокупный приток по финансовой деятельности

Из таблицы 2.2. видно, что в 2004 году произошло значительное увеличение поступления денежных средств от инвестиционной деятельности по отношению к 2003 году. Приток денежных средств от других видов деятельности также заметен и существенен. Поступления от текущей деятельности занимают наибольшую долю в общей сумме поступлений денежных средств, удельный вес поступлений от инвестиционной деятельности также значителен, в 2004 году он составил 20,37%, увеличившись на 6 % по сравнению с 2003 годом.

Таблица 2.3.

Показатель

2003 год, тыс.руб.

Удельный вес, %

2004 год, тыс.руб.

Удельный вес, %

Темп прироста, %

Совокупный отток по всем видам деятельности

Совокупный отток по текущей деятельности

Совокупный отток по инвестиционной деятельности

Совокупный отток по финансовой деятельности

Анализируя таблицу 2.3. можно сделать следующий вывод: предприятие в 2004 году предоставило другим организациям займов на сумму в три раза превышающую показатель прошлого года. Самый значительный отток денежных средств наблюдается на ОАО «Белгородстойдеталь» от текущей деятельности, но в 2004 году, несмотря на увеличение данного показателя в абсолютном выражении, удельный вес в совокупном оттоке по всем видам деятельности значительно снизился. В связи с погашением суммы кредита, увеличился отток от финансовой деятельности.

Приведем показатели рабочего капитала и чистых активов ОАО «Белгородстройдеталь».

Таблица 2.5.

Показатели рабочего капитала и чистых активов ОАО «Белгородстройдеталь», тыс.руб.

Показатели

На начало года

На конец года

Изменения

1 Всего активов (без НДС)

2. Текущие активы

3. Текущие обязательства

4. Рабочий капитал (п2-п3)

5. Чистые активы (п1-п3)

6. Объем продаж

7. Оборачиваемость чистых активов, % (п6/п5)

8. Операционная прибыль (Выручка - Себ-ть - Коммерческие расходы – Управленчес. расходы)

9. Рентабельность чистых активов, % (п8/п5)

10. Собственный капитал

11. Чистая прибыль

12. Рентабельность собственного капитала, %

Несмотря на увеличение величины чистых активов, в 2004 году произошло ускорение оборачиваемости чистых активов за счет увеличения объема продаж, также значительно возросла рентабельность чистых активов за счет увеличения величины операционной прибыли.

Эффект от кредитования деятельности предприятия за счет банка может быть: положительным, отрицательным, либо его не будет вообще. Основным критерием оценки эффективности финансового рычага является ставка банковского кредита. Если банковская ставка выше рентабельности чистых активов, то увеличение доли кредитов в структуре капитала будет приводить к снижению рентабельности собственного капитала и наоборот.

Финансовый рычаг характеризует соотношение всех активов с собственным капиталом, а эффект финансового рычага исчисляется соответственно его умножением на показатель рентабельности чистых активов с учетом поправочного коэффициента на кредиты и налоги.

Определим эффект финансового рычага ОАО «Белгородстройдеталь» при осуществлении проекта приобретения магнитного активатора водных систем, с целю повышения качества продукции и увеличения прибыли.

На предприятии предполагается приобретение магнитного активатора водных систем.

Сумма капиталовложений, необходимых для приобретения оборудования и пополнения оборотных средств составляет 1951,33 тыс. руб. Объем производства товарного бетона = 33247 м 3 . Себестоимость 1 м 3 =
1,330 тыс.руб. Цена 1м 3 = 1,756 тыс.руб. Банковский процент за кредит = 18%. Ставка налога на прибыль = 24%.

1) Определим поправочный коэффициент на кредит и налоги.

Поправочный коэффициент на кредит и налоги = [(Прибыль от реализации продукции – Величина кредитных средств * (1 + Банковская ставка)]*(1 – Ставка налогообложения / Прибыль от реализации продукции)

Поправочный коэффициент на кредит и налоги = [(33247*1,756 – 33247*1,330) – 1951,33*1,18] * (1-0,24) / (33247*1,756 – 33247*1,330) = 0,88

2) Финансовый рычаг = (Собственный капитал + Величина кредитных средств) / Собственный капитал

Финансовый рычаг характеризует соотношение всех активов с собственным капиталом.

Финансовый рычаг = (153913+1951,33) / 153913 = 1,013

3) Оборачиваемость чистых активов за период проекта = Выручка от реализации / Чистые активы

Оборачиваемость чистых активов за период проекта = (33247*1,756) / 149870 = 0,39

4) Рассчитаем рентабельность продаж.

Рентабельность продаж = (Прибыль от продаж / Выручка от продаж)

Рентабельность продаж = (33247*1,756 – 33247*1,330) / (33247*1,756) = 0,2426 (24,26%)

5) Эффект финансового рычага – это приращение к рентабельности собственных средств, получаемое благодаря использованию кредита, несмотря на платность последнего.

Эффект финансового рычага исчисляется его умножением на показатель рентабельности чистых активов с учетом поправочного коэффициента на кредиты и налоги.

Эффект финансового рычага = Финансовый рычаг * Поправочный коэффициент на кредит и налоги * Оборачиваемость чистых активов * Рентабельность продаж

Эффект финансового рычага = 0,88*1,013*0,39*0,24 = 0,0834 (8,34%)

6) Определим прибыль до и после налогообложения.

Прибыль до налогообложения = Прибыль – Проценты за кредит

Реинвестированная прибыль – это та прибыль, которая идет в фонд накопления, а потом в производство.

Прибыль до налогообложения = (33247*1,756 – 33247*1,330) – (1951,33*0,18) = 13811,98 тыс. руб.

Прибыль после уплаты налогов = 13811,98 *0,24 = 3314,88 тыс.руб.

Прибыль после уплаты налогов, процентов и возврата кредита = 3314,88 – 1951,33 = 1363,55 тыс.руб.

Эта прибыль может быть реинвестированной прибылью.

7) Рассчитаем коэффициент реинвестирования.

Коэффициент реинвестирования = Реинвестированная прибыль / Чистая прибыль

Коэффициент реинвестирования = 1363,55 / 3314,88 = 0,41

8) Определим экономический рост предприятия.

Экономический рост предприятия показывает максимум роста продаж, которого может достичь предприятие, не изменяя прочие оперативные показатели.

Экономический рост предприятия = Коэффициент реинвестирования * Эффект финансового рычага * Коэффициент роста собственного капитала

Экономический рост предприятия = 1,013*0,0834*0,41 = 0,0346 (3,46%)

10) Средневзвешенная стоимость капитала = (Кредитная ставка банка (%)*1-е*Сумма кредитов банка) / Собственный капитал + сумма кредита

Средневзвешенная стоимость капитала = (18*(1-0,24)*1951,33) / (153913+1951,36) = 0,17%

Для того, чтобы оценить финансовую деятельность предприятия, необходимо сравнить показатель рентабельности чистых активов со средневзвешенной стоимостью капитала

Рентабельность чистых активов ≥ Средневзвешенная стоимость капитала / 1-t,

t – ставка налогообложения

Поскольку рентабельность чистых активов выше средневзвешенной стоимости капитала, поэтому ОАО «Белгородстройдеталь» способно не только выплатить проценты по кредиту, но и реинвестировать часть чистой прибыли в производство.

Заключение

Задача планирования деятельности предприятия, формирования бюджета и контроля за его исполнением является одной из важнейших в области управления предприятием. Для решения данной задачи необходимо большое количество финансовой, бухгалтерской и производственной информации.

Первым шагом в нелегком пути построения системы организации бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения.

Что же компания получает в итоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

Список литературы

1. Астахов В.П., Теория бухгалтерского учета: уч. пособие.-М.: ИКЦ «Март»,2004.

2. Бакаев А.С., Безруких П.С., Врублевский Н.Д., Бухгалтерский учет - М.: Бухгалтерский учет, 2002.

3.Бочкарев В.В. «Коммерческое бюджетирование»- СПб.: Питер, 2003г.

4. Бурцев В.В., Финансовый менеджмент: журнал 01/2005. Через бюджетирование к эффективному менеджменту - статья, стр.33.

5. Богатая И.Н., Бухучет. Ростов н/Д: Феникс, 2002.

6. Ивахник Д., Твердохлеб А., Финансовый директор: журнал №6(36) 2005. Выбор оптимального бюджета - статья, стр. 24.

7. Нечитайло А.И., Теория бухгалтерского учета. – СПб.: Питер, 2005.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Бюджет актуален и для семей, и для государственных учреждений, и для городов, и для компаний. Без него невозможно работать над проектами, организовывать деятельность.

Что представляет собой бюджетирование

Бюджетирование представляет собой работу по управлению бюджетом. Это составной элемент финансового планирования. Бюджетирование способствует грамотному распределению ресурсов. Занимаются им специальные отделы в компании. Бюджетирование осуществляется по специальной модели. Она не может быть типовой. Для каждого предприятия разрабатывается индивидуальная модель, соответствующая особенностям деятельности и финансовым возможностям.

ВАЖНО! Сложность бюджетирования определяется размером компании. Если организация совсем небольшая, достаточно просто сформировать смету по доходам и расходам.

ВНИМАНИЕ! Именно на основании бюджетирования формируется нынешняя и будущая деятельность компании.

Главные задачи

Рассмотрим базовые задачи бюджетирования:

• Оптимизация трат.
• Согласование деятельности всех отделов компании.
• Выявление подразделений, которые приносят наибольшую прибыль (подлежат развитию).
• Выявление подразделений, которые не приносят прибыль (подлежат закрытию).
• Анализ общей финансовой деятельности организации.
• Формирование финансового прогноза.

Бюджетный период – это время действия определенного бюджета. Как правило, это год. Качественное бюджетирование включает в себя финансовое планирование, а также менеджмент.

ВНИМАНИЕ! Необходимость в бюджетировании появляется тогда, когда количество персонала в компании превышает 50 сотрудников.

Основные функции бюджетирования

Рассмотрим шесть базовых функций бюджетирования:

1. Финансовое планирование. Бюджетирование позволяет находить наиболее выгодные направления для вложения средств. При этом исключаются невыгодные направления. Ресурсы в них просто перестают вкладываться. Планирование подразделяется на стратегические и тактические цели.
2. Анализ итогов деятельности. Грамотность составления финансового плана можно оценить только после анализа итогов его реализации. Оценка результатов деятельности позволяет обнаружить слабые стороны, исправить ошибки.
3. Анализ деятельности менеджеров. В процессе бюджетирования определяется дальнейшая деятельность компании. Воплощение сформулированных задач – задача менеджеров. Проверка результатов их деятельности позволяет отследить эффективность реализации бюджетирования, а также помогает подготовить почву для материального стимулирования сотрудников.
4. Мотивация работников и руководства. Бюджетирование предполагает формирование ориентиров для деятельности компании. Нужны они для мотивации сотрудников на работу в соответствии со стратегическими задачами.
5. Создание коммуникационной среды. Работников рекомендуется извещать о том, чего желает руководство. Это обеспечивает мотивацию и вовлеченность, увеличивает производительность. Бюджетирование обеспечивает движение информации не только от руководства обычным сотрудникам, но и от рядовых работников руководству.
6. Координация между отделами компании. Слаженная деятельность компании возможна только в том случае, если существует координация между всеми ее подразделениями. Бюджетирование позволяет использовать все направления работы для достижения единой цели.

Многим менеджерам не нравится идея о введении бюджетирования. Связано это с увеличением ответственности. Для предупреждения проблем следует провести обучение менеджеров, объяснить необходимость бюджетирования, его пользу.

ВНИМАНИЕ! Качественное бюджетирования невозможно без автоматизации. Для управления бюджетом используются специальные программы, позволяющие уменьшить трудозатраты.

Разновидности бюджетирования

Существуют различные виды бюджета. Каждый из них позволяет решить разные задачи. Рассмотрим некоторые из разновидностей:

• Финансовый бюджет. Он включает в себя все доходы и расходы компании. Документы, составляющие основу бюджетирования: прогноз о прибыли, движении средств, бухгалтерский баланс. Основная цель – планирование движения ресурсов для поддержания платежеспособности организации.
• Операционный бюджет. Включает только доходы и траты от определенного направления деятельности. В операционный бюджет входят также траты на косвенные налоги. На предприятии может вестись учет общехозяйственных трат, амортизационных отчислений.

Существует очень много видов операционного бюджета. В частности, вид определяется в зависимости от того, бюджет какого направления имеется в виду.

Особенности внедрения бюджетирования в компании

Не существует типового алгоритма внедрения бюджетирования. Однако можно рассмотреть общий порядок действий:

1. Формирование финансовой структуры. Создается перечень принципов бюджетирования компании. Для формирования финансовой структуры нужно провести анализ документации компании, особенностей взаимодействия подразделений. Корректируются существующие стандарты учета. Сотрудники подготавливаются к нововведениям. Формируется модель бюджетирования, позволяющая контролировать денежные потоки.
2. Формирование бюджетной структуры. Структура бюджета может включать в себя бюджет продаж, производства, закупок, уплаты налогов, расходов управленческого направления. Структура определяется особенностями конкретного предприятия.
3. Формирование учетно-финансовой политики. Учетно-финансовая политика – это свод принципов ведения бухучета.
4. Создание регламента. Регламент планирования включает в себя мероприятия и инструменты бюджетирования. Формируется нормативная база, регламентирующая финансовый учет. Регламент включает в себя ряд документов: положение о финансовой структуре, бюджете.
5. Разработка операционного и финансового бюджета. Данную задачу имеет смысл доверить профессионалам.

ВАЖНО! Эффективность системы бюджетирования можно увеличить при помощи сценарного анализа.

Внедрение бюджетирования на предприятии – крайне сложная задача. Как правило, эта работа доверяется специализированным компаниям. Однако сотрудники предприятия могут самостоятельно повысить эффективность бюджетирования. Для этого нужно следовать данным рекомендациям:

1. Внедрение автоматизированных систем бюджетирования. Без ПО управление бюджетом будет занимать значительно больше времени. Автоматизация позволяет уменьшить количество ошибок. Существует множество автоматизированных систем. Выбор зависит от особенностей предприятия. К примеру, существует ПО для малых компаний. Некоторые системы заточены специально под обработку больших объемов информации.
2. Получение консультаций от специалистов. Если бюджетирование утрачивает эффективность, имеет смысл обратиться в консалтинговую фирму. Это позволит выявить ошибки, слабые места, разработать методы коррекции системы. Особенно это важно в том случае, если компания маленькая и не располагает подразделением с соответствующей специализацией.
3. Обращение внимания на мотивацию менеджеров. Составление грамотного бюджетирования недостаточно для увеличения эффективности деятельности предприятия. Идеи должны быть правильно реализованы, а это уже задача менеджеров. Мотивация сотрудников позволит ускорить внедрение системы.

Бюджетирование – задача для специалистов. Не обязательно доверять соответствующим компаниям все этапы работы. Можно обратиться за профессиональной помощью только в том случае, если возникли сложности.